pexels-photo-417273_resized

Equipe pilotée, équipe autonome, équipe libérée

Equipe d’urgence, de travail, de sport ou de direction, les formes et les missions d’équipe sont multiples. Néanmoins aussi différentes soient-elles, toutes utilisent les mêmes ressorts : cohésion humaine, focalisation opérationnelle, mobilisation réciproque des équipiers, unité d’action, identité de normes, etc.

Quant aux responsabilités qui leur incombent, elles sont nombreuses. Plus d’une bonne douzaine !  Le rendement, la qualité, la sécurité, la cohésion, l’harmonie, l’efficacité du collectif, le planning, la qualité de vie, l’organisation, la conduite des réunions, l’ambiance, l’approvisionnement, la relation client, etc.

Si responsabilités et composants sont les mêmes pour toutes malgré les différences de mission, leurs fonctionnements diffèrent de par la distribution de ces responsabilités.  Dans certaines cela relève du pilotage, dans d’autres du commandement et dans d’autres encore de l’autonomie.

Une équipe pilotée suit un responsable reconnu pour sa compétence. Il représente à la fois l’équipe, le projet et l’entreprise. Au sein de l’équipe, chacun a sa responsabilité opératoire et peut se voir confier une responsabilité portant sur le fonctionnement interne. Un telle équipe repose sur le sens de la responsabilité de chacun ; elle est soudée par la solidarité autour d’un projet et par l’enjeu qu’il constitue pour l’entreprise. Tel est le cas des équipes projet.

Une équipe commandée répond à un chef nommé par l’institution. Il utilise un des modèles de management, plus ou moins directif, sachant que chaque modèle produit différents effets en termes de responsabilisation, d’initiative, de mobilisation, d’obéissance et de résultats.  Ce chef assume la majorité des responsabilités tout en en délégant parfois une partie.  Cela constitue la majorité des fonctionnements d’équipe au sein des organisations.

Mais certaines équipes peuvent se passer de chef ! Une équipe semi-autonome est souvent une équipe postée dont le travail est dicté par la nature du poste et rythmée par la cadence d’une production répétitive. Elle se distingue des deux précédentes en ce qu’une partie des responsabilités est y distribuée.  Elle prend en charge la productivité, la qualité, la sécurité, la représentation de l’équipe auprès de l’entreprise et les réunions sont conduites par un collaborateur formé à cette animation.  Toute la partie du management des hommes relève directement des ressources humaines (recrutement, rémunération, carrière, etc.).

Dans quelques entreprises apparaissent actuellement des équipes dites libérées.  Dans ce cas, la totalité des responsabilités est distribuée entre les membres qui s’organisent ensemble, à la différence des équipes semi-autonomes qui fonctionnent sur un périmètre réduit. Un collaborateur veille au rendement global, l’autre au planning. Un troisième à la qualité ou à la relation client. Et tous se tiennent coresponsables de l’harmonie et peuvent se le rappeler réciproquement. Il s’agit d’un collectif qui fonctionne comme une mini entreprise comme cela peut être le cas chez Favi ou Chrono Flex.

L’expérience de ces entreprises qui ont franchi le pas montre qu’il faut y ajouter une fonction pour représenter l’équipe au sein de l’entreprise et veiller à la qualité du collectif. L’un d’entre eux, Team Leader pour une durée déterminée et sans relation hiérarchique, assume le rôle de référent d’équipe, parfois distinct du rôle d’animation des réunions. Il veille essentiellement à la qualité du fonctionnement collectif. En fait dans ces équipes, il s’agit de mettre l’intelligence collective non seulement au service de la production mais aussi à celui du fonctionnement.

Ecoutons que dit Alexandre Gérard,[1] patron de Chrono Flex au sujet du Team Leader : “En aucun cas un chef, il effectue les mêmes tâches que ses équipiers, n’a aucun ordre à leur donner. Son rôle est d’animer le groupe afin que l’équipe collectivement réalise la meilleure performance au service de la vision, dans le respect des valeurs de l’entreprise, en y prenant plaisir. “

[1] Le patron qui ne voulait plus être chef, Alexandre Gérard. Flammarion 2017

L’entreprise libérée

Suite à une lecture approfondie de l’article “L’entreprise libérée, entre communication et imposture de François Gueuze sur le site parlonsrh, je me suis livré à une analyse de ce qu’il écrit. ( Je reproduis le texte de l’auteur en noir et mon avis en orange).

Globalement, cet article serait plus intéressant si posant de vraies questions il ne donnait pas de fausses réponses, plus d’opinion que de réalité.

La libération du travail est un vrai sujet et on aurait apprécié une analyse étayée plus qu’un ton polémique.

 

A l’heure où le modèle d’entreprise libérée est glorifié dans les médias, autant spécialisés que grand public, François Gueuze expert en management des ressources humaines, prend la plume pour faire entendre une voix discordante. Pour ou contre l’entreprise libérée ? A vous de vous forger votre propre avis.

L’encadrement intermédiaire ne sert à rien sinon à contrôler en permanence, à la manière militaire, de pauvres collaborateurs asservis. Les fonctions support ne font qu’abriter des parasites vivant grassement sur le dos des « productifs ». Si vous pensez cela, alors le concept d’entreprise libérée est fait pour vous.

Bien entendu, mon propos de départ est largement exagéré. Quoique Jean-François Zobrist, dans « Le bonheur au travail » diffusé en février 2015 sur Arte nous assène bien pour sa part que  « Les RH sont des parasites à l’état pur (…) cela fait partie de ces sorciers devins qui sont auto-générés ». En définitive mon propos est-il donc plus exagéré que les discours que l’on nous tient généralement sur l’entreprise libérée ? Une entreprise au sein de laquelle tout le monde s’aime, avance dans le même sens et se sent responsable du projet collectif auquel tous les collaborateurs adhérent.

Si vous êtes un ardent défenseur de l’entreprise libérée, passez votre chemin car cet article risque particulièrement de vous ulcérer ou allez directement m’insulter dans la zone de commentaires. Il vous sera facile de dire que je n’y connais rien et je veux bien en convenir en partie car, ayant cherché à découvrir ce qu’est l’entreprise libérée, j’ai posé de nombreuses questions, restées à ce jour sans réponses satisfaisantes.

Mais les questions importent parfois davantage que les réponses. Elles m’ont fait progressivement passer d’une vision personnelle « pro-entreprise libérée » à celle d’opposant. Voilà pourquoi.

 

Un concept pour entreprises en manque de repères…

Nouvelle idéologie managériale, nouveau buzz médiatique ou plus simplement bouée de sauvetage pour dirigeant en mal d’inspiration… Vous l’aurez compris je ne suis pas un grand fan du concept d’entreprise libérée tel que le « storytelling » continuel nous le présente. Le sommet de la communication tronquée étant, à ce jour, l’émission d’Arte sur le bonheur au travail et sa petite application web composée d’un questionnaire plus que caricatural tant dans la nature et la forme des questions que dans le vocabulaire utilisé.

Les raisons de ma méfiance sont nombreuses. Je citerai d’abord la profusion de modes managériales qui ont fait le buzz ces dernières années, tels le « reengeniring » ou la pyramide inversée pour n’en citer que deux (et bien d’autres depuis ces références déjà anciennes). Ensuite, on nous parle toujours, ad nauseam, des mêmes entreprises : Poult, Favi, Chrono Flex. Si cela marche si bien, pourquoi toujours les mêmes ?  Enfin, la captation, ou confiscation de vocables, tels que qualité de vie au travail, respect des collaborateurs ou confiance, au service d’un nouveau mode d’organisation, me paraît plus que suspecte. En effet, nul besoin d’être une entreprise libérée pour respecter ses collaborateurs, avoir confiance en eux et chercher à développer la qualité de vie au travail à travers un management responsable. C’est vrai

L’entreprise libérée apparaît comme le « sirop typhon » de la chanson adaptée par Richard Anthony, c’est à dire l’universelle panacée aux maux de l’entreprise. Pêle-mêle, si l’on regarde les différents articles trouvés dans la presse ou sur les blogs, il est question de profitabilité renforcée, d’engagement, de motivation, d’agilité, de nouvelles formes de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et de beaucoup d’autres sujets qui trouveraient leur solution dans cette approche. Tout ceci avec force conviction et approximations. Exact Mais, comme dans la chanson, le remède ne risque-t-il pas d’être plus nocif que bénéfique pour le patient ?

Qu’est-ce que l’entreprise libérée ?

La notion d’entreprise libérée a été développée dès 1988 par Tom Peters et complétée dans son ouvrage paru en 1993 « L’entreprise libérée : libération, management » (Ed. Dunod). Ce livre peut être lu comme une suite des ouvrages du même auteur que sont « Le prix de l’excellence » (1983) (Ed. Interéditions) et « Le chaos management » (1988) (Ed. Interéditions). Cette notion est, depuis quelques années, sous le feu des projecteurs via des conférenciers tels qu’Isaac Getz (auteur de « Liberté & Cie » (2012) (Ed. Fayard)) ou Jean François Zobrist, avec, il est vrai, beaucoup de talent.

L’entreprise libérée suscite depuis quelques temps un regain d’intérêt auprès de certains décideurs et consultants qui mélangent allègrement dans une soupe managériale les notions de digitalisation, d’entreprise étendue, de bien-être au travail, de bonheur et autres termes vendeurs.

Plutôt qu’un long discours, reprenons les fondements (tout en communication) du concept d’entreprise libérée en nous référant à la petite vidéo d’animation réalisée par l’agence Possum interactive dont le discours est ouvertement «pro-entreprise libérée ».

Une entreprise libérée, c’est quoi ? 

Bienvenue au pays des Bisounours ! (Tomberait-on dans les manières du prêt à penser ?) Sur le fond, il est quasiment impossible de ne pas être d’accord et de n’avoir pas envie d’être une entreprise libérée, sauf à passer pour un dirigeant passéiste considérant le travail non comme un moyen de réalisation mais comme la conséquence de la faute originelle et de son juste châtiment divin (« tu gagneras ton pain à la sueur de ton front »).

Première difficulté, l’entreprise libérée semble en rupture avec notre conception classique de l’entreprise et notre culture façonnée par des siècles d’organisation religieuse et militaire de la société. Ce choc de culture mériterait à lui seul un long développement auquel nous dérogerons ici.

Une nouvelle idéologie managériale

L’entreprise libérée repose (si l’on retient les éléments du buzz médiatique qui nous la présente) sur quelques principes simples et avec lesquels nous pouvons tous être d’accord. Il s’agit notamment de repenser nos modes de fonctionnement en :

accordant plus d’autonomie, et donc de confiance, aux collaborateurs,

supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie.

En quelques mots, l’idée est de regrouper et coordonner les approches déjà anciennes de la re-conception des processus, des équipes autonomes et de la pyramide inversée. Exact

La démarche est censée permettre d’atteindre le but recherché, c’est à dire la modification en profondeur du « business model » reposant sur la réduction des coûts liés à l’existence de la ligne hiérarchique et des fonctions support et l’augmentation des ressources consacrées à l’innovation collaborative comme l’écrit Jean François Gagne, enseignant chercheur sur le site des Echos. Mais, en définitive, nombre d’entreprises   ( il n’y en plus de quatre ?) voient dans cette libération une séduisante manière de réduire les coûts en se passant de la ligne managériale (ou en réduisant celle-ci) et de diminuer plus encore les fonctions support.

L’entreprise libérée, une nouvelle forme d’asservissement

On peut aisément, dans un premier temps, contester la vision « Bisounours » et ouvrir le débat sur les conditions de ralliement de l’ensemble des collaborateurs au projet de l’entreprise libérée. Plus qu’un projet enthousiasmant et fédérateur, il faudrait s’interroger quant à une vision de l’entreprise au sein de laquelle la notion de « soumission volontaire » bat son plein (on relira à cet effet le « Discours de la servitude volontaire » d’Etienne de la Boétie). De là à ce que nos partenaires sociaux nous parlent d’une nouvelle forme d’aliénation, pernicieuse et manipulatrice, il n’y a qu’un pas. La censure la plus efficace est, et reste, l’autocensure.

Puisque nous en sommes aux auteurs classiques, je ne puis m’empêcher de penser à cette petite phrase de Jean-Jacques Rousseau qui, de « L’Émile » au « Contrat social », nous dépeint l’Humanité telle qu’elle devrait être et non pas telle qu’elle est, dans une logique réactive à la société et à sa modernité : « L’Homme est bon, c’est la société qui le corrompt » ; et de la rapprocher de cet extrait de la « Comédie des ânes » de Plaute : « Quand on ne le connaît pas, l’homme est un loup pour l’homme ». En ce qui concerne l’entreprise et plus généralement les organisations, on aimerait avoir Rousseau dans le texte, mais nous avons droit à Plaute. Dommage, c’est croyance contre croyance, là où on aurait eu envie d’une démonstration

Entreprise libérée, entreprise accaparée

Dans un second temps, il convient de s’interroger sur l’avenir et la place de l’encadrement intermédiaire. D’autant que, comme le relève fort justement Bertrand Duperrin sur son bloc-note, une entreprise sans manager ne veut pas dire une entreprise sans management. Heureusement pour elle

Faut-il avoir une vision étriquée du rôle et des compétences des managers de proximité pour penser qu’ils ne servent qu’à la prescription et au contrôle ? L’encadrement est au cœur de la régulation des conflits du travail, il est également le garant d’une véritable cohérence de l’équipe au quotidien car l’efficacité et l’efficience d’un système résident dans une bonne articulation des rôles et missions de prévision, innovation, décision, organisation, mobilisation, évaluation, et non pas dans la seule réalisation. Mais, au-delà du quotidien, se pose la question de la capacité des équipes à faire face à des situations complexes ou dégradées. C’est ce qui a fait problème dans les équipes semi-autonomes de production et en partie dans la pyramide inversée.

Refuser ces rôles à l’encadrement, les diluer ou plus simplement supprimer la ligne hiérarchique ou la réduire à sa plus simple expression, c’est chercher à conserver le pouvoir par tous les moyens. (qui cherche à conserver le pouvoir ? En fait, on s’est aperçu que l’entreprise les perd et c’est ce qui a conduit à l’échec les deux expériences précédentes) La libération de l’entreprise ne serait alors qu’une façade visant à maintenir une autocratie reposant sur l’image du dirigeant en bon « petit père des peuples ». (Faut-il lire là que le dirigeant d’une usine et les fonctionnels pour garder du pouvoir vont s’occuper de « prévision, innovation, décision, organisation, mobilisation, évaluation » pour chaque équipe)

Par ailleurs, supprimer le contrôleur ne veut pas dire nécessairement supprimer le contrôle. La logique pernicieuse de l’entreprise libérée est qu’elle prône l’auto contrôle (jusque-là tout va bien). Mais celle-ci peut bien vite glisser vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, chacun des membres d’une équipe étant en permanence sous le contrôle de l’ensemble de ses membres. Après le « petit père des peuples », voici venir la dictature du prolétariat. (Non, c’est le fonctionnement de toute équipe performante – grande terreur de tous les individualistes du monde bien pensant)) Avec « El Liberator », nous voilà donc prêts pour la révolution bolivarienne.

Entreprise libérée, le règne de la défiance

Enfin, nous pourrions dans un troisième temps revenir sur le grand débat qui agite certains cercles concernant la gestion des ressources humaines en entreprises, « est-ce une fonction ou une mission ? », et l’élargir à l’ensemble des fonctions support.

En effet, une grande partie de ces fonctions pourrait être prise en charge par les collaborateurs eux-mêmes. Mais n’est-ce pas nier leur technicité, leur spécificité et leur nécessaire mise en cohérence ? N’est-ce pas en définitive, comme pour l’encadrement intermédiaire, marquer à l’égard de ces professionnels une véritable défiance ? (Oui et ce serait une méconnaissance grave) On pourrait objecter que seule une partie serait confiée aux opérationnels… Oui, c’est un des enjeux de ladite libération. Certes, mais laquelle, et comment assurer la cohérence de l’ensemble ? (Vraie bonne question d’avenir pour les consultants experts)

Un système d’information consiste en un ensemble cohérent d’acteurs, de données et de procédures réunis en fonction d’objectifs définis par un ensemble de techniques et technologies. L’absence de cohérence conduit à la désorganisation de l’ensemble du système. Exact L’entreprise libérée risque donc de passer directement d’un modèle monarchique à un système anarchique. (L’auteur agite un chiffon rouge ! Entre les deux modèles, il y a place pour innover)

De même, qui aujourd’hui peut légitimement dire que ces fonctions support se réduisent à des missions nécessitant si peu de compétences que tout à chacun peut facilement les maîtriser ? (Personne de sérieux et qui connaîtrait la réalité des organisations) Une simple contre-démonstration peut être faite avec la réglementation sociale, juridique et financière que l’environnement national ou international nous impose. (Tout à fait exact. L’entreprise libérée c’est la dimension fonction aux fonctionnels et la dimension mission aux opérationnels !)

Au-delà de ces trois grands types d’interrogation, au sujet desquelles nombre de consultants vous diront détenir la solution miracle brevetée (la formule du fameux « sirop typhon » que je ne citerais pas car certaines méthodes et termes font l’objet d’un copyright), il convient de s’intéresser aux conséquences humaines, sociales, organisationnelles et pratiques de la mode de l’entreprise libérée.

La multiplication des jeux politiques internes

Croire en l’inutilité de l’encadrement de proximité et, parallèlement, en une intelligence collective spontanée, relève d’une méconnaissance majeure du fonctionnement des entreprises et des collectifs de travail. (C’est juste) En l’absence d’un responsable clairement identifié, reconnu et disposant des moyens de réguler les dysfonctionnements, on assiste à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes (surtout des jeux d’égo). Les outils déployés ne pourront alors plus qu’être des béquilles technologiques au service d’un collectif défaillant.

L’évolution de la notion de dialogue social

L’encadrement intermédiaire est un rouage clef dans la conduite du dialogue social. Sa disparition, l’affaiblissement de ses capacités d’action ou plus simplement le fait de remettre en cause sa légitimité conduisent rapidement les collaborateurs à se tourner vers les partenaires sociaux pour nombre de questions auxquelles ils n’ont pas de réponses, ou de possibilité d’obtenir facilement et rapidement les réponses. Oui. Il s’agit là de la seconde modalité de l’entreprise accaparée. Une entreprise accaparée par les plus remuants si l’on retient les propos d’Hubert Landier.

Ensuite, si vous préférez vous voiler la face, il est plus facile d’affirmer comme le font certains dans le documentaire d’Arte, en confondant allègrement les centrales syndicales nationales et les représentants du personnel de terrain, alors que les syndicats ne représentent plus que les fonctionnaires, autrement dit « plus rien » dans l’entreprise.

L’acquisition des compétences et le développement des expertises

La place et le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le processus d’acquisition des compétences ne sont plus à démontrer. Il est vrai que les collaborateurs savent parfaitement ce qu’ils doivent faire et comment le faire, ils savent même comment améliorer à la marge leur activité, mais voudront-ils partager cette expertise avec vous, pour quelle motivation ? En l’absence d’un système structuré, qui captera cette expertise, la valorisera, la sauvegardera et la partagera lorsqu’un collaborateur clé s’en ira ?

Sur ce dernier point, les « pro-entreprise libérée » avanceront que chacun doit partager ses savoirs avec les autres membres de l’équipe. Pourquoi pas. Encore faut-il que tous sachent transmettre et recevoir de nouveaux savoirs et que tous soient en situation de transmettre quelque chose. À défaut, cette belle logique risque vite de tourner au bal des incompétences et à un alignement de l’équipe sur le niveau du collaborateur moyen, voire du plus médiocre. (Je pense qu’il est important de distinguer les « pro-entreprise libérée » naïfs et les « pro-entreprise libérée » réalistes.)

La gestion des carrières dans les entreprises libérées

Les notions de gestion des carrières et d’évolution de carrière se trouvent, elles aussi, particulièrement remises en cause et bouleversées. Le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la dilution des expertises posent problème quant aux évolutions possibles pour les collaborateurs d’une équipe, tant au niveau des possibilités d’évolution verticale (progression dans la ligne hiérarchique combinée à une progression dans la nature et le volume des responsabilités confiées) qu’à celui des mobilités fonctionnelles (évolutions vers d’autres fonctions).

Ces possibilités déjà restreintes le sont davantage encore lorsque l’on s’interroge sur les possibilités et capacités d’un collaborateur à quitter une entreprise libérée pour rejoindre une entreprise conventionnelle. (Oui,.. ne libérons pas !)

La capacité à réagir dans un environnement complexe et incertain

Enfin, l’ensemble de ces points, loin de rendre l’entreprise plus agile, pose la question de la capacité de l’entreprise à réagir vite dans un environnement complexe, incertain et difficile. En effet, les principaux rouages de l’entreprise ayant été réduits à leur plus simple expression, le rôle de l’encadrement ayant été confisqué et la logique de fonctionnement démocratique risquant de dériver en palabres, l’entreprise risque d’avoir quelques difficultés à se réinventer en situation de crise ou dans l’urgence.

Libérons-nous de l’entreprise libérée

On peut légitimement mettre à l’actif du bilan de l’entreprise libérée le respect, la confiance et autres éléments constitutifs du « bonheur au travail », bien qu’ils ne soient pas produits par l’entreprise libérée mais qu’elle s’en nourrisse.

Nouvelle forme de servitude, défiance à l’encontre de ses soutiens habituels, mauvaise gestion des risques habituellement gérés par les fonctions support, jeux politiques internes renforcés, médiocratie, désagrégation du dialogue social, perte d’expertise, incapacité à faire face aux crises et certainement bien d’autres éléments sont à mettre au passif…

En définitive, que reste-t-il de l’entreprise libérée ? Rien. (Surtout lorsqu’aux croyances parfois naïves des promoteurs on confronte les croyances faussement rationnelles des détracteurs) Rien, si ce n’est la nécessaire évolution des modèles d’entreprise élaborés dans les années 80 et ayant par exemple conduit, en raison d’une mauvaise interprétation et utilisation des outils, à des dérives telles que la confusion entre qualité et procédure qualité, entre contrôle de gestion et contrôle budgétaire, ou encore entre contrôle et régulation. (Oui, c’est le réel avantage de cet article : montrer les mauvaises interprétations possibles d’un mouvement qui remet en cause le déresponsabilisation)

 

Faut-il pour autant écouter les nouveaux gourous du management ou simplement s’interroger sur la manière de travailler la confiance et l’allégement de nombre de procédures de contrôle pour remplacer celui-ci par une régulation au plus proche du terrain et le développement d’un management responsable ? (J’aurais aimé lire cela dès l’introduction. C’est une bonne définition du sens de ladite libération)

En guise de conclusion, je citerais deux passages d’un article de Patrick Storhaye « La question “comment une organisation humaine réussit-elle à s’adapter sous la pression de son environnement concurrentiel pour maintenir et renouveler sa compétitivité ?” reste la même depuis toujours et les entreprises les plus innovantes ne sont alors peut-être pas celles qui prêchent les vertus d’un nième modèle, qu’il soit libéré, fluide ou digital ou qu’il mobilise de nouveaux concepts que l’on qualifie aussi vite de stratégiques que de révolutionnaires. Les entreprises les plus innovantes sont peut-être en vérité celles qui, loin du tapage médiatique et de ses engouements hâtifs, ont l’originalité de faire face en étant conscientes du travail et du temps que cela exige, sans qu’aucune potion magique les affranchisse des difficultés et du chemin à parcourir ».

 

 

Profit, people and planet

Les anglo-saxons ont le chic pour trouver des formules choc.

Profit, people and planet : c’est ainsi que certains caractérisent les trois missions de l’entreprise : faire du profit, permettre aux collaborateurs de se développer et protéger l’avenir de la planète.

Il est intéressant que ce mot d’ordre viennent par eux, tant on peut avoir parfois l’impression chez nous que ne compte pour ces grands libéraux que le profit.

Si les processus qui conduisent les entreprises au profit sont bien connus et largement exploités, il n’en va pas de même pour les ressources humaines et encore moins pour l’équilibre de la planète dont on ignore encore presque tout.

C’est vrai qu’il est sans doute grand temps de penser à rééquilibrer ces trois dimensions faute de quoi nous risquons une catastrophe collective.

Cette triple orientation devient incontournable car c’est la seule qui soit pérenne.

On imagine mal la révolution que cela représente. Le jour où l’entreprise s’estimera devoir être au service de tous les hommes qui la font vivre (actionnaires, collaborateurs, clients et fournisseurs) c’est toute la position du management qui devra bouger.

Le collaborateur n’y sera pas qu’un moyen d’obtenir une production aux meilleures conditions, il deviendra un acteur économique considéré. Sa satisfaction professionnelle prendra une place comparable à la satisfaction du client. Son moral sera au centre des préoccupations de l’organisation. En tous cas le management ne pourra plus le regarder comme un seul moyen de production mais aussi comme un aspect de ses objectifs.

En attendant, cela fait du bien de rêver…

Les quatre rythmes du management

Cela fait plus de trente ans que je côtoie les dirigeants et les cadres en entreprise. Je n’ai pas du tout l’impression qu’ils ne « travaillent pas assez ». Au contraire. Je ressens un rythme beaucoup plus soutenu. Ils marchent plus vite dans les couloirs, ils téléphonent en mangeant ou font leurs mails en réunions ! Il y a une pression qui n’existait pas dans les années 90. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on soit plus efficaces. Je croisais il y a quelques années des dirigeants qui prenaient encore le temps de réfléchir. Aujourd’hui, l’entreprise demande tellement de résultats immédiats qu’il en résulte des décisions insuffisamment instruites avec comme conséquence des redécisions fréquentes et un stress supplémentaire. En fait l’état d’urgence devrait conduire au contraire à beaucoup plus d’organisation et à une formation à l’efficacité collective. Regardons le modèle des pompiers et des Samu qui, spécialistes des urgences, en sont d’autant plus des maîtres en organisation et en anticipation.

Travailler plus n’est pas forcément la solution. Travailler mieux est plus facile. Cela veut dire préparer, mesurer, évaluer, respecter les différents rythmes de fonctionnement. L’entreprise doit apprendre à différencier ses rythmes selon les catégories de besoin, stratégiques, politiques ou opérationnels. A l’exemple du rythme de la promenade, la démarche stratégique doit permettre de prendre du recul en regardant loin de façon à trouver l’élan pérenne nécessaire. En revanche le rythme du marcheur ou du coureur de fond sied bien à l’opérationnel, alors que la course constitue une vitesse propre aux urgences. Ces différents rythmes n’étant pas assez distingués, nombreux sont les acteurs qui s’essoufflent ou s’usent. A force de ne pas faire à temps, tout devient urgent. Au point que certaines estimations montrent des pertes en rendement global qui peuvent atteindre, pour certaines équipes, 30 % de l’énergie disponible !

Les petits patrons sont des gens étonnants

Mon père était un petit patron, c’est à dire le patron d’une PME.

Moi aussi.

De plus, comme coach il m’arrive fréquemment de travailler avec certains et d’en côtoyer d’autres.

Bien sûr, il y en a de toutes sortes. Ceux qui fondent leur boite et ceux qui l’ont fondé. Ceux qui écoutent et ceux qui s’énervent. Les sympa et les pas cool, etc…

Et il est clair que ce serait une erreur de les mettre tous dans le même sac.

Ce qui m’impressionne chez nombre de ceux je rencontre, c’est leur capacité à encaisser… au propre et au figuré ! Comme d’ailleurs chez les politiques (sauf qu’ils encaissent parfois moins d’argent mais souvent plus de couleuvres).

Ce qui m’intéresse aujourd’hui est une des catégories de ces patrons : celle constituée des « irascibles aimés ». A la fois estimés et redoutés, admirés et contestés, selon qu’on les regarde avec aménité ou aversion, ils peuvent apparaître sous le meilleur jour ou sous le pire. Un jour tonitruant leur colère et s’excusant le lendemain, une autre fois faisant œuvre de vision puis juste après de petitesse… Passant souvent de phases d’enthousiasme à des phases de déprime ou d’agressivité, on entend ceux qui vont dans leur bureau questionner l’assistante sur le mode inquiet : « comment est-il aujourd’hui ? ».

C’est vrai qu’à y regarder de près, outre que ces patrons gagnent pour un certain nombre vraiment de l’argent, ils ont en revanche à résister continuellement pour maintenir cet équilibre des plus fragiles entre les clients, les fournisseurs, les salariés et les actionnaires, le tout guetté par le fisc, les financiers et autres contrôleurs réglementaires.

Qui s’y colle ?

Les femmes des hommes d’action

Mes enfants, je vous présente votre père … qui exceptionnellement est rentré tôt ce soir, disait une maman qui ne manquait pas d’humour.

Pour beaucoup, nous sommes de ces hommes dont les épouses pourraient sourire ainsi. De ces hommes qui valorisent l’action, se dépassent, gouvernent par la finance, décident dans l’urgence, sont estimés dans leur entreprise. Ils changent de moto pour une plus grosse, passent de la voiture au 4×4. Ce sont eux, les battants que le monde entier appellent sur leur portable, qui font leurs mails pendant les réunions. Heureux, souriants, dynamiques, ils ont des enfants formidables et aime une femme fantastique. Tout est top !

Mais au fait que disent-elles certaines de ces femmes au bout de quelques années de cette vie là ? Elles disent qu’une fois l’objectif atteint, il y en a un autre. Qu’une fois l’augmentation obtenue, il en faut encore une autre. Qu’ils sont dans une perpétuelle quête. Qu’ils sont mariés avec leur entreprise, que c’est là-bas qu’ils sont heureux. Que leur rôle d’épouse est devenu un rôle de compensation du stress, de la pression, qu’elles les coachent ou qu’elles leur rechargent les batteries. Mais aussi qu’ils ont perdu leur complicité d’antan, qu’elles les aiment mais ne savent même pas si ils viendront pour les vacances !

Cette quête perpétuelle dont elles parlent, au fait c’est quoi ?

Le coaching n’est pas fait pour les petits joueurs !

Que ce titre ne trompe pas le lecteur. Il s’agit plus d’un agacement quant à l’image que nous pourrions laisser donner au coaching qu’un quelconque mépris pour des gens qui auraient choisi d’autres voies pour leur développement que celle de la performance.

Cette réaction sur la nature du coaching m’est venue lorsqu’un consultant en formation a posé la question suivante : une équipe parvenue au quatrième ou cinquième stade de maturité d’équipe a-t-elle encore besoin d’un coach ? La question m’a surpris. Pourquoi une équipe authentique, parvenue à une excellente concertation d’action, ayant acquis une exceptionnelle complicité opérationnelle entre ses membres et développant une véritable intelligence collective n’aurait-elle pas besoin de coach ? N’est-elle pas soumise comme les autres à des retours de dynamique ? N’a t’elle plus de progrès à faire ? Est elle assurée de ne pas voir un concurrent lui passer devant ? N’a-t-elle plus besoin d’un tiers spécialisé pour vérifier la façon dont elle s’attaque à l’enjeu ?

Existe-t-il dans le sport un seul champion qui se poserait la question de supprimer le coaching sous prétexte d’être champion ?

Sans doute ce consultant avait-il du coaching une image plus proche de la formation ou du développement personnel que celle que devrait avoir. C’est à dire celle d’un support non seulement à l’exercice professionnel mais surtout au maintien de l’excellence. Certes le coaching d’équipe sert souvent à faire passer une équipe du stade un au stade deux ou trois avec le teambuilding. Mais il serait dommage de l’y cantonner. L’objectif du coaching est lié à la productivité globale de l’entreprise, afin de permettre à celle-ci d’atteindre dans les meilleures conditions son objectif.

J’ai eu le sentiment, au travers de cette question, que le coaching en entreprise se présentait mal si les coachs ne savaient pas le positionner comme un moyen de performance. Et moyen de performance pour des performants !

Il nous faut un plus gros marteau !

Le business ne va pas assez bien, il nous faut plus de commerciaux !

Les gens ne se sont pas assez responsables, il faut plus de procédures !

Il faudrait plus de temps !

Il faudrait qu’il soit plus aimable.

Plus d’assurances, plus d’argent, plus de policiers, plus de plaisir, plus de convivialité, etc…

Encore plus.

Et si les solutions n’étaient pas seulement dans les additions ?

Plus de commerciaux, dit-on ?

Mais pourquoi certains clients ont été perdus ?

Plus de procédures pour pallier le manque de responsabilité ?

Mais si c’était la forme des procédures qui parfois déresponsabilisait ?

La réponse automatique – toujours plus – genre « il nous faut un plus gros marteau » dissimule mal en fait les questions que nous évitons de nous poser et dont la réponse serait non pas « un peu plus » mais « faire autrement ».

Toujours plus n’est pas toujours possible. Nous n’aurons de toutes façons jamais plus de soixante minutes dans chaque heure ni plus de 24 heures par jours; nous n’aurons jamais assez d’argent, notre patron ou notre collaborateur ne changera jamais non plus ou pas vraiment. Alors, il nous faudra bien inventer une autre solution qui nous sorte du « toujours plus » et du « un peu plus de la même chose ».

Repérer-les-dysfonctionnements-au-sein-des-équipes

Repérer les Dysfonctionnements au sein d’une équipe

« Le travail d’équipe est essentiel. En cas d’erreur, ça permet d’accuser quelqu’un d’autre ». (Bernard Menez, acteur)

Coacher pour l’efficacité collective

Constituer une équipe, c’est rassembler des hommes et des femmes pour les faire collaborer à un même projet, dans un contexte commun. Mais c’est aussi mélanger des individus avec leurs histoires, leurs besoins et leurs désirs ; et croiser des points de vue, des valeurs et des croyances. C’est créer une dynamique dont on ne peut prévoir à l’avance la nature, ni la vitesse de génération, ni l’issue.

Lorsqu’une équipe se constitue, c’est donc une véritable aventure humaine qui commence et ce système, hautement vulnérable, va traverser des épreuves et développer sa maturité en fonctionnement collectif au long d’un parcours parfois difficile. C’est désormais au coach d’équipe de veiller à cette montée en puissance.

Pour mener le coaching, il est essentiel de repérer les anomalies de fonctionnement de l’équipe. Pour ce faire, plusieurs grilles de lecture sont possibles en fonction des courants théoriques. Nous vous présentons ici les 6 dysfonctionnements sur lesquels s’appuie la méthode de diagnostic proposée par O. Devillard, élaborée sur la base d’une recherche nourrie en entreprise.

Les équipes n’ont pas toutes la même maturité

Une lecture pragmatique du niveau de maturité de l’équipe peut être utile pour comprendre l’origine des dysfonctionnements du groupe. Revenons brièvement sur cette notion de maturité, longuement développée dans « Dynamiques d’équipe » (O. Devillard. Editions d’Organisation, 2005)

Il existe trois catégories d’équipes (K. Lewin), qui regroupent les différents stades de maturité (Katzenbach et Smith). Ces catégories sont :

la pseudo équipe, qui n’a d’équipe que le nom et l’aspect extérieur ;
l’équipe authentique, qui a développé de vraies compétences en fonctionnement collectif ;
l’équipe excellente, qui fonctionne en intelligence collective ce qui est, si ce n’est suffisant, du moins nécessaire, pour atteindre de hautes performances.

Les principaux stades ou niveaux de la maturité de ces équipes :

1)      Le stade de latence.

A ce stade, le groupe ressemble plus à une collection d’individus qui se jaugent et se méfient les uns des autres. Ici, il n’y a pas vraiment d’équipe car il n’existe ni cohésion humaine, ni cohésion technique.

2)      Le stade d’appartenance

C’est le stade où une cohésion embryonnaire prend forme. Mais l’équipe est davantage un groupe d’amis qu’un groupe efficace centré sur la tâche. Néanmoins il y a un vrai plaisir et un désir d’appartenance.

3)      Le stade d’équipe constituée

Ce stade est celui d’une équipe orientée vers un objectif commun, ce qui suppose également une communauté de pratiques, de façons de faire, de langage, etc… Ainsi qu’une bonne pratique de la coopération.

4)      Le stade d’action concertée

Caractérise les équipes constituées,  mais qui vont plus loin dans la coopération et la coresponsabilité.

5)      Le stade de complicité tactique

Ce stade est celui d’équipes excellentes et de ce fait, il se rencontre dans les équipes à fort enjeu et bon niveau de développement des qualités d’équipiers. Dans leur complicité, le plaisir du « je » sert le « nous » et permet d’élaborer des scénarios tactiques où chacun prend le rôle qui favorisera le plus l’efficacité collective.

6)      Le stade d’intelligence collective

Enfin dans l’intelligence collective, les équipiers partagent le leadership, s’utilisent mutuellement, se connaissant parfaitement et « jouent » sur plusieurs logiques de fonctionnement en fonction de la situation.

Dysfonctionnements : du manque de confiance à la peur du conflit

On ne rencontre pas les mêmes dysfonctionnements dans toutes les catégories d’équipe. Il paraît évident qu’une équipe de niveau « intelligence collective » est précisément une équipe qui ne dysfonctionne plus ! Mais au sein des autres catégories, les dysfonctionnements sont les freins qui empêchent les équipiers de passer à des stades supérieurs et qu’il faut lever un à un ; les indicateurs sur lesquels le coach s’appuie pour poser son diagnostic.
On rencontrera donc des freins spécifiques aux catégories d’équipes.

Dysfonctionnements dans les pseudos équipes

Deux dysfonctionnements sont caractéristiques de ce type d’équipe où, rappelons-le, on n’observe peu ou pas d’attitudes d’équipiers.

1. Le manque de confiance

Le manque de confiance est un effet de dysfonctionnement d’équipe, qui entrave la coopération. Il est l’un des plus difficiles à résoudre pour le coach et entraîne des inhibitions, des non-dits, des attitudes rebelles. Le manque de confiance signe la peur et la méfiance des individus, face à l’équipe en tant que groupe et face aux objectifs. Il se décèle en revanche, facilement en observant simplement l’équipe en réunion.

2. Le jeu personnel

A ce stade, le jeu personnel ou individuel est bien sûr la règle. Règle qu’il est plus ou moins aisé de changer, en fonction du niveau de conscience des équipiers. Car le jeu personnel n’est bien souvent que le résultat d’une méconnaissance de ce que pourrait apporter à chacun le jeu collectif. Il s’agit donc de faire passer auprès des individualistes tout le plaisir qu’ils auraient à fonctionner à plusieurs et à quel point le collectif est un moyen de se développer individuellement. Un séminaire de team-building est approprié, en première intervention, dans ce cas de figure.

Dysfonctionnements dans les équipes authentiques

Bien qu’authentiques, ces équipes connaissent les affres de tout groupe engagé dans l’action commune… Action commune qui nécessite, comme le démontre R. Tuomela*, une « intention commune », mais aussi de la tolérance, ce qui n’est pas si répandu…
Les principaux dysfonctionnements de ces équipes sont au nombre quatre. Ils gênent tous l e développement meilleur de l’équipe en termes de cohésion humaine et fonctionnelle. On retrouve :

1. L’insuffisance d’élaboration

Savoir élaborer en équipe est une vraie compétence qui demande la maîtrise des règles du débat : écoute, co-construction des idées, respect du cadre, expression orale, etc. Or il n’est pas rare que les équipes ne pratiquent pas le débat, soit parce qu’elles pensent qu’il s’agit d’une perte de temps, soit parce qu’elles en ont eu une mauvaise expérience (joutes verbales, échanges stériles, etc).

Ce manque d’élaboration commune est pourtant pénalisant pour les groupes de travail, car le débat est essentiel aux interactions constructives : changer d’avis, unifier les équipiers, collaborer, préparer les actions. Il ne fait pas perdre de temps, bien au contraire, car ce sont les mauvaises décisions qui créent les problèmes futurs. Apprendre à élaborer est l’un des premiers pas des équipes authentiques vers l’excellence et un apprentissage à mettre en œuvre en priorité.

2. L’engagement réservé

On peut observer dans certaines équipes, même bonnes, des équipiers peu mobilisés, qui se réservent, qui ne s’engagent pas autant qu’ils le devraient. Parfois dû à un climat médiocre dans le groupe ou dans l’entreprise, ce manque d’engagement peut aussi être le symptôme d’une peur des individus à prendre le « risque du collectif », c’est-à-dire le risque d’être comparés, amalgamés, etc. Conséquence de cette attitude : l’équipe n’a pas « la gagne ». Un séminaire de cohésion d’équipe est une bonne solution pour faire émerger l’énergie.

 3. L’excès d’exercice du pouvoir

Fréquent lorsque le manager a beaucoup de charisme, de leadership ou d’expertise. Le problème ici est que les équipiers sont « écrasés » par leur chef et deviennent passifs. Ce dysfonctionnement se repère rapidement, dès la présentation au manager ! On peut alors coacher l’équipe en sorte qu’elle fasse bouger son chef et qu’il apprenne à mettre un bémol à son pouvoir personnel.

4. La peur du conflit

La conflictualité, ou la capacité à tenir le conflit, est une qualité d’équipier ! Repéré dans les meilleures équipes, cette aptitude à vivre des moments pénibles dans les relations entre individus correspond aussi à un travail de développement personnel. Savoir entrer en conflit, sans confondre l’objet et le sujet, sur un mode résolutoire et profond, permet à l’équipe de passer à des niveaux supérieurs d’action commune. Il est démontré que le conflit est inhérent à l’entreprise et au travail commun, qui mettent les individus sous tension et que ces passages sont donc inévitables.
Les équipes qui se jettent dans le conflit par peur, ou qui a contrario, le fuient, auront bien du mal à passer les stades de maturité.

Repérer les erreurs de fonctionnement, pour le coaching

Diagnostiquer ces dysfonctionnements permet au coach de rapidement construire une première intervention et d’élaborer un accompagnement de l’équipe sur le long terme.

Mais avec cette grille de lecture, le coach peut également comprendre et prévoir une part des embûches qu’il rencontrera dans cet accompagnement de l’équipe. Car bien sûr, chaque dysfonctionnement s’étend aussi à la relation équipe / coach…

*Raimo Tuomela, Professeur de philosophie, spécialiste de l’action commune (« joint action »).

culture-dentreprise

L’Etonnante étrangeté de la Culture

La culture d’entreprise constitue non seulement un actif immatériel, mais aussi un levier d’action et un facteur de performance. Source d’attraction pour les hauts potentiels, véritable économiseur de process et garante du modèle de réussite, la culture est un gisement d’efficacité et sa connaissance mérite d’être approfondie.
D’autant plus que désormais commence à émerger, au delà du coaching d’équipe, une autre forme orientée vers l’entreprise globale : le coaching d’organisation. Prolongement naturel du mouvement de l’Organisation Development, il vise à traiter l’entreprise comme une personne. Celle-ci en a en effet de nombreuses caractéristiques et en particulier la culture qui par nombre de points peut être rapprochée de la personnalité et du caractère.

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. A la fois le bien le plus commun à tous et celui qui n’est décrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois écrit n’en constitue qu’une toute petite partie et représente souvent plus un désir de la Direction Générale ou de la Direction de la Communication qu’un vrai reflet de la réalité.
Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non adhésion du marché.
Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.
Comme l’iceberg la culture se voit peu. Mais comme pour l’iceberg, ce qui émerge est surdéterminé par tout ce qui n’est pas ou peu apparent : l’histoire, les caractéristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs opérantes, les croyances collectives, le système d’ordre et d’une manière générale un ensemble d’évidences partagées. Ce qu’on en voit en revanche sont les manières de faire, le style de l’entreprise, les formes de relation, le climat, le type de produits, la fonction sociale de l’entreprise, l’organisation, le système de règles.

La culture est un objet stratégique

A moins d’en rester à penser que la culture d’entreprise se résumerait aux valeurs affichées par la direction dans les salles de réunion, on doit l’envisager beaucoup plus résolument comme un levier de fonctionnement, un outil de différenciation et un moyen de cohésion.
A cette condition, elle offre un surplus de performance qui résulte de la capacité de coopération ou d’émulation, du sens de l’initiative et de l’autonomie, de l’engagement personnel et de l’efficacité collective, autant d’aspects largement tributaires de la culture.
A une époque ou les mots d’ordre sont développement, prise de risque, subsidiarité, pérennité, diversité, la culture de l’entreprise, ainsi que les sous-cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratégiques de pilotage.
Des objets qui gagnent à être étudiés et, dans la mesure du possible, adaptés.

La culture, sujet de toute crise

La culture adhère au passé. Sous estimer cette adhérence c’est soit voir un état de dysfonctionnement perdurer au delà du temps nécessaire au changement soit devoir recourir à des méthodes trop expéditives et donc traumatisantes pour l’avenir.
Système extrêmement subtil la culture assure la stabilité et l’équilibre de l’entreprise par de continuelles compensations. C’est la raison pour laquelle la conduite du changement est en général si difficile ou si longue. Qu’on aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-même ou une opposition se crée. Qu’on mettent en place, par exemple, des process trop entachés d’une culture nationale forte et les avantages de la diversité fileront entre les doigts, en gênant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.
C’est toujours la culture qui résiste au changement. C’est son rôle que de maintenir ensemble les éléments qui font l’entreprise. Elle résiste donc, par fidélité aux formes patinées le passé (« on a toujours fait comme ça et ça a marché »), à l’agression que constitue pour elle une évolution dans laquelle elle craint de perdre son âme. Aussi, si on souhaite obtenir des résultats rapides, il devient nécessaire de se pencher sur les endroits où l’évolution rendue nécessaire fait craindre de porter atteinte à l’actif culturel de l’entreprise.

Entretenir sa forme, assouplir sa culture

Quand on a ce privilège de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que d’autres sont rigides, fermées ou trop centrées sur un seul aspect de l’entreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit faire faire une entreprise à sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thalès, Danone sont poussées continuellement à assouplir leur culture pour passer à du stade d’internationalisation à celui de mondialisation. En fait tout se passe comme si les spécificités culturelles ne changeaient pas mais s’ouvraient. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien fondé d’un fonctionnement pas process très rigoureux accepte d’y entrer mais en se disant que ces process pourraient changer chaque jour si il le fallait. Oui au process, non à la rigidification. Or là se joue une valeur essentielle de cette entreprise : sa capacité de débat interne ! C’est à dire que les process eux-mêmes, maintenant acceptés, doivent pouvoir être continuellement remis en question et remplacés par d’autres, mieux adaptés.

Chez Business Objects c’est la croissance de l’entreprise (passée de une à six mille personnes en quatorze ans et maintenant intégrée dans SAP) qui oblige continuellement la culture à s’adapter aux changements d’échelle.

La culture est un construct si subtile et si en rapport avec la performance globale que l’on peut se demander si elle ne mériterait pas un poste corporate de vice-président ! Qui, dans l’entreprise, mesure et anticipe les effets de la stratégie sur les hommes, de l’actionnariat sur l’organisation ou le climat, de certaines évolutions sur le niveau d’engagement des collaborateurs ? Qui prend soin dans une fusion ou un rachat de ne pas laisser perdre l’actif culturel de l’entreprise rachetée, évitant ainsi de la voir vidée de sa substance au bout de deux à trois ans ? Qui mesure les évolutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le système d’ordre (façon habituelle de la culture pour maintenir son équilibre) et de nouvelles règles, mal comprises. Qui stimule ou facilite l’assouplissement, l’élargissement de la culture et pilote les changements d’attitudes qui, seuls, conduisent à des changements rapides de comportements ou de pratiques ?

Devant toutes ces questions, le coaching d’organisation a à faire des propositions. Car c’est bien lui qui par son aptitude de tiers externe peut servir de miroir et de catalyseur.