Les-entreprises-ont-elles-peur-de-réussir

Les Entreprises ont-elles Peur de Réussir

Les entreprises laisseraient-elles de côté des moyens de réussite ? Et les DRH, concentrés sur les ressources individuelles, recherchent-ils toujours les moyens propres à améliorer les ressources collectives ? Cherchons-nous à utiliser le potentiel des effets de la dynamique et de l’intelligence collective ou ne continuons-nous pas à penser l’amélioration du rendement qu’en termes tayloriens  et que pour les seules équipes de production ?

Un exemple, parmi beaucoup d’autres, invite à se poser cette question. Un groupe de distribution avait laissé sa chance à une marque qu’il venait de racheter. Celle-ci, conduite par une équipe dynamique, redémarre en un an, au grand dam d’autres marques du groupe qui aurait préféré l’absorber et la faire disparaître. Non seulement cette marque renaissait, mais elle secrétait en plus, de l’aveu même du Président (malheureusement décédé depuis dans un accident d’avion) des évolutions culturelles intéressantes au sein même du groupe. Tout cela fonctionnait bien. Au bout de trois ans la direction à laquelle appartenait cette marque décida de répartir les membres leaders de son équipe dirigeante dans d’autres marques du groupe, par un juste désir de cross-fertilisation. Bien sûr, ladite marque, dont l’acceptation par les autres était encore fragile, disparut dans les dix huit mois qui ont suivi la dispersion des ténors de son équipe.

Deux choses sont remarquables dans cet exemple : d’une part la façon dont une grande organisation peut supprimer une équipe qui produit des résultats en offrant une promotion à chacun de ses membres ; d’autre part la façon dont elle écarte un exemple gênant qui remet en question le mode de fonctionnement culturel de l’entreprise. La performance de cette marque était en fait devenue une source de comparaison et de désunion. Peut-être fallait-il qu’elle disparaisse pour ménager une harmonie de façade.

D’autres exemples pourraient illustrer ce frein à la réussite, résultat de la puissance d’inertie, des caractéristiques limitantes de la culture, de la lourdeur de l’organisation ou de véritables réticences des cadres dirigeants à constituer leurs ressources en équipes efficaces. A maintes reprises et dans toutes sortes d’entreprises, nous mesurons que, si le progrès d’une équipe est bien reconnu par l’organisation elle-même, celle-ci ne cherche cependant pas à réfléchir sur le modèle qui a du succès. Il n’y a souvent pour cela ni temps ni lieu. Cela fait partie des choses dont chacun estime qu’elles sont à faire mais pour lesquelles personne n’a de temps !

On peut, à cette occasion, s’interroger sur l’image que se font certaines directions des ressources humaines à propos de leur mission quant au niveau de rendement global et de leur responsabilité dans la productivité des équipes. Stimuler le rendement des équipes hautes ou corporates, mesurer la  mobilisation et la focalisation, faire émerger l’intelligence collective et entretenir des dynamiques authentiques est à leur portée et relèvent de leur devoir d’optimisation des ressources. Une question analogue pourrait être posée aux Dircom, dont on attendrait aussi qu’elles sortent du maniement exclusif de l’information pour s’ouvrir à un renforcement des échanges au sein des systèmes internes à l’entreprise.

Alors pourquoi cela ? En fait, on peut se demander si une véritable recherche de performance ne remettrait pas trop en question les logiques existantes, tant personnelles qu’institutionnelles. Peut-on en effet vouloir développer le collectif sans remettre en question le fonctionnement territorial et personnel ? Comment permettre à ses collaborateurs de prendre des initiatives lorsqu’on redoute de ne savoir s’y prendre avec l’accroissement de leur pouvoir ? Est-il possible d’accepter un autre mode opératoire que le sien sans se sentir contesté ? Comment enfin travailler sur la confiance quand on n’a pas confiance ? Et cependant, chaque dirigeant sait bien que s’il « fait son équipe », celle-ci fera le reste. Chaque DRH sait bien qu’on peut « usiner le collectif ». Chaque chef d’entreprise sait bien que les ressources humaines sont stratégiques. « Oui nous savons bien tout cela » nous confiait l’un d’eux, mais « nous ne pensons pas savoir agir dessus » !

S’associer ?

S’associer dans un projet ou pour créer une entreprise présente souvent un réel attrait.

Outre l’assurance réciproque que cela procure, la convergence des talents produits des effets d’équipe : complémentarité, créativité et synergie.

Deux associés poursuivent le même objectif avec tout ce que cela signifie de proximité, d’échanges et d’acceptation des différences. Et ces dernières sont nombreuses. Entre les différences de vision et de projet, les différences de personnalités et de modes opératoires, les différences de perceptions ou de compétences ; le monde de l’autre est toujours un peu étrange pour soi, du fait justement de toutes ces différences.

Or, c’est de cette complémentarité alchimique que ressort la richesse d’une équipe, dans cette capacité qu’elle a de produire ce qu’on nomme « qualité émergente » faite des différences et de la combinaison de deux talents qui se conjuguent.

Mais c’est là aussi que résident les difficultés ; car qui dit différence dit acceptation des différences. Qui dit binôme dit communication continue et partages fréquents. Et là, on peut mesurer que faire équipe en tant qu’associé peu être aussi difficile que de faire équipe avec des collaborateurs, dans la mesure où chacun a les mêmes droits et devoirs, chacun est l’égal de l’autre mais, entre associés, sans aucun chef pour départager.

 

Amis

Bonjour, ça va ?

Bonjour, ça va ?

Ca va et toi ?

Voilà à quoi se résument parfois les relations « humaines » dans la vie sociale. Cependant, dans ce condensé de relation se décline toute une gamme de « bonjour-ça-va » qui sont autant d’indications sur la volonté de relation.

Il y a le :

  • Bonjour ça va ?
  • et vous ?
  • ça va.

dans lequel le second qui n’a pas répondu à la question indique au premier qu’il n’a pas l’intention de le faire. Donc, fin de l’épisode.

Ou le :

  • Bonjour, ça va ?
  • Oui, super !

qui s’arrête net. Devant tant d’allant et si peu d’intérêt, la vie est belle et on passe…

Et puis il y a aussi toutes les innombrables formes du :

  • Bonjour
  • Vous allez bien ?
  • Oui, le week-end m’a fait du bien ; et vous ça va ?
  • Oui plus tôt mieux.
  • Tant mieux… eh bien à plus !

Celui-là qui n’a pas duré vraiment plus longtemps que les précédents est autrement plus vitalisant. Il laisse de la place aux deux, manifeste l’intérêt et entretien la relation.

Or, dans des exemples aussi simples se jouent tout autant la qualité de vie sociale qu’une partie de la mobilisation des collaborateurs au service d’une organisation. Imaginons que chacun de ces trois exemples soient ceux de trois de vos patrons ou collègues. Avec lequel préféreriez-vous travailler ?

Bien évidemment la question ne se pose pas que pour les patrons ; même si venant d’eux elle prend un sens différent !

Et vous ça va ?