Les petits patrons sont des gens étonnants

Mon père était un petit patron, c’est à dire le patron d’une PME.

Moi aussi.

De plus, comme coach il m’arrive fréquemment de travailler avec certains et d’en côtoyer d’autres.

Bien sûr, il y en a de toutes sortes. Ceux qui fondent leur boite et ceux qui l’ont fondé. Ceux qui écoutent et ceux qui s’énervent. Les sympa et les pas cool, etc…

Et il est clair que ce serait une erreur de les mettre tous dans le même sac.

Ce qui m’impressionne chez nombre de ceux je rencontre, c’est leur capacité à encaisser… au propre et au figuré ! Comme d’ailleurs chez les politiques (sauf qu’ils encaissent parfois moins d’argent mais souvent plus de couleuvres).

Ce qui m’intéresse aujourd’hui est une des catégories de ces patrons : celle constituée des « irascibles aimés ». A la fois estimés et redoutés, admirés et contestés, selon qu’on les regarde avec aménité ou aversion, ils peuvent apparaître sous le meilleur jour ou sous le pire. Un jour tonitruant leur colère et s’excusant le lendemain, une autre fois faisant œuvre de vision puis juste après de petitesse… Passant souvent de phases d’enthousiasme à des phases de déprime ou d’agressivité, on entend ceux qui vont dans leur bureau questionner l’assistante sur le mode inquiet : « comment est-il aujourd’hui ? ».

C’est vrai qu’à y regarder de près, outre que ces patrons gagnent pour un certain nombre vraiment de l’argent, ils ont en revanche à résister continuellement pour maintenir cet équilibre des plus fragiles entre les clients, les fournisseurs, les salariés et les actionnaires, le tout guetté par le fisc, les financiers et autres contrôleurs réglementaires.

Qui s’y colle ?

Les femmes des hommes d’action

Mes enfants, je vous présente votre père … qui exceptionnellement est rentré tôt ce soir, disait une maman qui ne manquait pas d’humour.

Pour beaucoup, nous sommes de ces hommes dont les épouses pourraient sourire ainsi. De ces hommes qui valorisent l’action, se dépassent, gouvernent par la finance, décident dans l’urgence, sont estimés dans leur entreprise. Ils changent de moto pour une plus grosse, passent de la voiture au 4×4. Ce sont eux, les battants que le monde entier appellent sur leur portable, qui font leurs mails pendant les réunions. Heureux, souriants, dynamiques, ils ont des enfants formidables et aime une femme fantastique. Tout est top !

Mais au fait que disent-elles certaines de ces femmes au bout de quelques années de cette vie là ? Elles disent qu’une fois l’objectif atteint, il y en a un autre. Qu’une fois l’augmentation obtenue, il en faut encore une autre. Qu’ils sont dans une perpétuelle quête. Qu’ils sont mariés avec leur entreprise, que c’est là-bas qu’ils sont heureux. Que leur rôle d’épouse est devenu un rôle de compensation du stress, de la pression, qu’elles les coachent ou qu’elles leur rechargent les batteries. Mais aussi qu’ils ont perdu leur complicité d’antan, qu’elles les aiment mais ne savent même pas si ils viendront pour les vacances !

Cette quête perpétuelle dont elles parlent, au fait c’est quoi ?

Le coaching n’est pas fait pour les petits joueurs !

Que ce titre ne trompe pas le lecteur. Il s’agit plus d’un agacement quant à l’image que nous pourrions laisser donner au coaching qu’un quelconque mépris pour des gens qui auraient choisi d’autres voies pour leur développement que celle de la performance.

Cette réaction sur la nature du coaching m’est venue lorsqu’un consultant en formation a posé la question suivante : une équipe parvenue au quatrième ou cinquième stade de maturité d’équipe a-t-elle encore besoin d’un coach ? La question m’a surpris. Pourquoi une équipe authentique, parvenue à une excellente concertation d’action, ayant acquis une exceptionnelle complicité opérationnelle entre ses membres et développant une véritable intelligence collective n’aurait-elle pas besoin de coach ? N’est-elle pas soumise comme les autres à des retours de dynamique ? N’a t’elle plus de progrès à faire ? Est elle assurée de ne pas voir un concurrent lui passer devant ? N’a-t-elle plus besoin d’un tiers spécialisé pour vérifier la façon dont elle s’attaque à l’enjeu ?

Existe-t-il dans le sport un seul champion qui se poserait la question de supprimer le coaching sous prétexte d’être champion ?

Sans doute ce consultant avait-il du coaching une image plus proche de la formation ou du développement personnel que celle que devrait avoir. C’est à dire celle d’un support non seulement à l’exercice professionnel mais surtout au maintien de l’excellence. Certes le coaching d’équipe sert souvent à faire passer une équipe du stade un au stade deux ou trois avec le teambuilding. Mais il serait dommage de l’y cantonner. L’objectif du coaching est lié à la productivité globale de l’entreprise, afin de permettre à celle-ci d’atteindre dans les meilleures conditions son objectif.

J’ai eu le sentiment, au travers de cette question, que le coaching en entreprise se présentait mal si les coachs ne savaient pas le positionner comme un moyen de performance. Et moyen de performance pour des performants !

Il nous faut un plus gros marteau !

Le business ne va pas assez bien, il nous faut plus de commerciaux !

Les gens ne se sont pas assez responsables, il faut plus de procédures !

Il faudrait plus de temps !

Il faudrait qu’il soit plus aimable.

Plus d’assurances, plus d’argent, plus de policiers, plus de plaisir, plus de convivialité, etc…

Encore plus.

Et si les solutions n’étaient pas seulement dans les additions ?

Plus de commerciaux, dit-on ?

Mais pourquoi certains clients ont été perdus ?

Plus de procédures pour pallier le manque de responsabilité ?

Mais si c’était la forme des procédures qui parfois déresponsabilisait ?

La réponse automatique – toujours plus – genre « il nous faut un plus gros marteau » dissimule mal en fait les questions que nous évitons de nous poser et dont la réponse serait non pas « un peu plus » mais « faire autrement ».

Toujours plus n’est pas toujours possible. Nous n’aurons de toutes façons jamais plus de soixante minutes dans chaque heure ni plus de 24 heures par jours; nous n’aurons jamais assez d’argent, notre patron ou notre collaborateur ne changera jamais non plus ou pas vraiment. Alors, il nous faudra bien inventer une autre solution qui nous sorte du « toujours plus » et du « un peu plus de la même chose ».

Repérer-les-dysfonctionnements-au-sein-des-équipes

Repérer les Dysfonctionnements au sein d’une équipe

« Le travail d’équipe est essentiel. En cas d’erreur, ça permet d’accuser quelqu’un d’autre ». (Bernard Menez, acteur)

Coacher pour l’efficacité collective

Constituer une équipe, c’est rassembler des hommes et des femmes pour les faire collaborer à un même projet, dans un contexte commun. Mais c’est aussi mélanger des individus avec leurs histoires, leurs besoins et leurs désirs ; et croiser des points de vue, des valeurs et des croyances. C’est créer une dynamique dont on ne peut prévoir à l’avance la nature, ni la vitesse de génération, ni l’issue.

Lorsqu’une équipe se constitue, c’est donc une véritable aventure humaine qui commence et ce système, hautement vulnérable, va traverser des épreuves et développer sa maturité en fonctionnement collectif au long d’un parcours parfois difficile. C’est désormais au coach d’équipe de veiller à cette montée en puissance.

Pour mener le coaching, il est essentiel de repérer les anomalies de fonctionnement de l’équipe. Pour ce faire, plusieurs grilles de lecture sont possibles en fonction des courants théoriques. Nous vous présentons ici les 6 dysfonctionnements sur lesquels s’appuie la méthode de diagnostic proposée par O. Devillard, élaborée sur la base d’une recherche nourrie en entreprise.

Les équipes n’ont pas toutes la même maturité

Une lecture pragmatique du niveau de maturité de l’équipe peut être utile pour comprendre l’origine des dysfonctionnements du groupe. Revenons brièvement sur cette notion de maturité, longuement développée dans « Dynamiques d’équipe » (O. Devillard. Editions d’Organisation, 2005)

Il existe trois catégories d’équipes (K. Lewin), qui regroupent les différents stades de maturité (Katzenbach et Smith). Ces catégories sont :

la pseudo équipe, qui n’a d’équipe que le nom et l’aspect extérieur ;
l’équipe authentique, qui a développé de vraies compétences en fonctionnement collectif ;
l’équipe excellente, qui fonctionne en intelligence collective ce qui est, si ce n’est suffisant, du moins nécessaire, pour atteindre de hautes performances.

Les principaux stades ou niveaux de la maturité de ces équipes :

1)      Le stade de latence.

A ce stade, le groupe ressemble plus à une collection d’individus qui se jaugent et se méfient les uns des autres. Ici, il n’y a pas vraiment d’équipe car il n’existe ni cohésion humaine, ni cohésion technique.

2)      Le stade d’appartenance

C’est le stade où une cohésion embryonnaire prend forme. Mais l’équipe est davantage un groupe d’amis qu’un groupe efficace centré sur la tâche. Néanmoins il y a un vrai plaisir et un désir d’appartenance.

3)      Le stade d’équipe constituée

Ce stade est celui d’une équipe orientée vers un objectif commun, ce qui suppose également une communauté de pratiques, de façons de faire, de langage, etc… Ainsi qu’une bonne pratique de la coopération.

4)      Le stade d’action concertée

Caractérise les équipes constituées,  mais qui vont plus loin dans la coopération et la coresponsabilité.

5)      Le stade de complicité tactique

Ce stade est celui d’équipes excellentes et de ce fait, il se rencontre dans les équipes à fort enjeu et bon niveau de développement des qualités d’équipiers. Dans leur complicité, le plaisir du « je » sert le « nous » et permet d’élaborer des scénarios tactiques où chacun prend le rôle qui favorisera le plus l’efficacité collective.

6)      Le stade d’intelligence collective

Enfin dans l’intelligence collective, les équipiers partagent le leadership, s’utilisent mutuellement, se connaissant parfaitement et « jouent » sur plusieurs logiques de fonctionnement en fonction de la situation.

Dysfonctionnements : du manque de confiance à la peur du conflit

On ne rencontre pas les mêmes dysfonctionnements dans toutes les catégories d’équipe. Il paraît évident qu’une équipe de niveau « intelligence collective » est précisément une équipe qui ne dysfonctionne plus ! Mais au sein des autres catégories, les dysfonctionnements sont les freins qui empêchent les équipiers de passer à des stades supérieurs et qu’il faut lever un à un ; les indicateurs sur lesquels le coach s’appuie pour poser son diagnostic.
On rencontrera donc des freins spécifiques aux catégories d’équipes.

Dysfonctionnements dans les pseudos équipes

Deux dysfonctionnements sont caractéristiques de ce type d’équipe où, rappelons-le, on n’observe peu ou pas d’attitudes d’équipiers.

1. Le manque de confiance

Le manque de confiance est un effet de dysfonctionnement d’équipe, qui entrave la coopération. Il est l’un des plus difficiles à résoudre pour le coach et entraîne des inhibitions, des non-dits, des attitudes rebelles. Le manque de confiance signe la peur et la méfiance des individus, face à l’équipe en tant que groupe et face aux objectifs. Il se décèle en revanche, facilement en observant simplement l’équipe en réunion.

2. Le jeu personnel

A ce stade, le jeu personnel ou individuel est bien sûr la règle. Règle qu’il est plus ou moins aisé de changer, en fonction du niveau de conscience des équipiers. Car le jeu personnel n’est bien souvent que le résultat d’une méconnaissance de ce que pourrait apporter à chacun le jeu collectif. Il s’agit donc de faire passer auprès des individualistes tout le plaisir qu’ils auraient à fonctionner à plusieurs et à quel point le collectif est un moyen de se développer individuellement. Un séminaire de team-building est approprié, en première intervention, dans ce cas de figure.

Dysfonctionnements dans les équipes authentiques

Bien qu’authentiques, ces équipes connaissent les affres de tout groupe engagé dans l’action commune… Action commune qui nécessite, comme le démontre R. Tuomela*, une « intention commune », mais aussi de la tolérance, ce qui n’est pas si répandu…
Les principaux dysfonctionnements de ces équipes sont au nombre quatre. Ils gênent tous l e développement meilleur de l’équipe en termes de cohésion humaine et fonctionnelle. On retrouve :

1. L’insuffisance d’élaboration

Savoir élaborer en équipe est une vraie compétence qui demande la maîtrise des règles du débat : écoute, co-construction des idées, respect du cadre, expression orale, etc. Or il n’est pas rare que les équipes ne pratiquent pas le débat, soit parce qu’elles pensent qu’il s’agit d’une perte de temps, soit parce qu’elles en ont eu une mauvaise expérience (joutes verbales, échanges stériles, etc).

Ce manque d’élaboration commune est pourtant pénalisant pour les groupes de travail, car le débat est essentiel aux interactions constructives : changer d’avis, unifier les équipiers, collaborer, préparer les actions. Il ne fait pas perdre de temps, bien au contraire, car ce sont les mauvaises décisions qui créent les problèmes futurs. Apprendre à élaborer est l’un des premiers pas des équipes authentiques vers l’excellence et un apprentissage à mettre en œuvre en priorité.

2. L’engagement réservé

On peut observer dans certaines équipes, même bonnes, des équipiers peu mobilisés, qui se réservent, qui ne s’engagent pas autant qu’ils le devraient. Parfois dû à un climat médiocre dans le groupe ou dans l’entreprise, ce manque d’engagement peut aussi être le symptôme d’une peur des individus à prendre le « risque du collectif », c’est-à-dire le risque d’être comparés, amalgamés, etc. Conséquence de cette attitude : l’équipe n’a pas « la gagne ». Un séminaire de cohésion d’équipe est une bonne solution pour faire émerger l’énergie.

 3. L’excès d’exercice du pouvoir

Fréquent lorsque le manager a beaucoup de charisme, de leadership ou d’expertise. Le problème ici est que les équipiers sont « écrasés » par leur chef et deviennent passifs. Ce dysfonctionnement se repère rapidement, dès la présentation au manager ! On peut alors coacher l’équipe en sorte qu’elle fasse bouger son chef et qu’il apprenne à mettre un bémol à son pouvoir personnel.

4. La peur du conflit

La conflictualité, ou la capacité à tenir le conflit, est une qualité d’équipier ! Repéré dans les meilleures équipes, cette aptitude à vivre des moments pénibles dans les relations entre individus correspond aussi à un travail de développement personnel. Savoir entrer en conflit, sans confondre l’objet et le sujet, sur un mode résolutoire et profond, permet à l’équipe de passer à des niveaux supérieurs d’action commune. Il est démontré que le conflit est inhérent à l’entreprise et au travail commun, qui mettent les individus sous tension et que ces passages sont donc inévitables.
Les équipes qui se jettent dans le conflit par peur, ou qui a contrario, le fuient, auront bien du mal à passer les stades de maturité.

Repérer les erreurs de fonctionnement, pour le coaching

Diagnostiquer ces dysfonctionnements permet au coach de rapidement construire une première intervention et d’élaborer un accompagnement de l’équipe sur le long terme.

Mais avec cette grille de lecture, le coach peut également comprendre et prévoir une part des embûches qu’il rencontrera dans cet accompagnement de l’équipe. Car bien sûr, chaque dysfonctionnement s’étend aussi à la relation équipe / coach…

*Raimo Tuomela, Professeur de philosophie, spécialiste de l’action commune (« joint action »).

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L’Entretien Tripartite ou l’Ethique ?

Récemment, un coach en supervision m’a interrogé ainsi : «  Un directeur général me demande du coaching pour lui-même, comment dois-je faire pour l’entretien tripartite ? »
À l’évidence, il semble difficile de demander au client – le DG – de convoquer son collaborateur – le DRH – pour assister à un entretien tripartite. De même dans le cas d’un coaching de dirigeant. Ce dernier risque d’accepter assez difficilement la présence de son collègue DRH.  L’entretien tripartite n’est donc pas utilisable pour tous. En fait c’est un élément méthodologique réservé au middle management. Voire au coaching prescrit, coaching voué à une réussite médiocre si on le prend comme le client voudrait parfois nous le tendre.
L’entretien tripartite met le coaché face à deux personnages : le coach et le client-entreprise. Le second est le représentant officiel du pouvoir hiérarchique et le coach, une sorte d’éminence dont on ne sait pas bien, en vérité, pour  qui elle « roule » même si elle affirme n’avoir en tête que la neutralité de sa position et l’intérêt commun des deux entités. Il n’empêche qu’il a bien eu un ou deux entretiens préalables avec l’entreprise, ne serait-ce que pour fixer les termes du contrat.

Or, coaché et entreprise  n’ont pas que des intérêts communs, ils en ont même certains d’opposés. Le coaché se trouve donc aux prises entre cette éminence grise – qui est supposée « savoir » et souvent supposée « juger » – et son supérieur hiérarchique ou le DRH – lequel, le jour où il faudra le mettre à la porte, le fera sans hésiter.
Combien de coachés aimeraient se trouver dans cette situation d’entamer devant ces deux « puissances » un travail sur leur intimité professionnelle ?  Assez peu, sans doute.

Au delà de ce réel inconfort, l’entretien tripartite risque d’éviter une partie du travail que le coaching devrait permettre. En posant de manière trop contractuelle l’objectif, il contraint la liberté de travail et gène la réflexion sur la responsabilité du client envers les objectifs de son entreprise. N’est-ce pas justement une partie du travail du coach que de faire dialoguer en séance, les intérêts de « l’entité entreprise » et ceux de l’entité « individu ».

Alors ne vaut-il pas mieux tenter de remplacer l’entretien tripartite par un triptyque d’entretiens à deux : coach-entreprise, coaché- drh et coach-coaché ? L’image du métier y gagnerait aussi en ne risquant plus d’être entachée d’un « procès de collusion » entre le coach et le coaché ou entre le coach et l’entreprise.

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L’Etonnante étrangeté de la Culture

La culture d’entreprise constitue non seulement un actif immatériel, mais aussi un levier d’action et un facteur de performance. Source d’attraction pour les hauts potentiels, véritable économiseur de process et garante du modèle de réussite, la culture est un gisement d’efficacité et sa connaissance mérite d’être approfondie.
D’autant plus que désormais commence à émerger, au delà du coaching d’équipe, une autre forme orientée vers l’entreprise globale : le coaching d’organisation. Prolongement naturel du mouvement de l’Organisation Development, il vise à traiter l’entreprise comme une personne. Celle-ci en a en effet de nombreuses caractéristiques et en particulier la culture qui par nombre de points peut être rapprochée de la personnalité et du caractère.

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. A la fois le bien le plus commun à tous et celui qui n’est décrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois écrit n’en constitue qu’une toute petite partie et représente souvent plus un désir de la Direction Générale ou de la Direction de la Communication qu’un vrai reflet de la réalité.
Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non adhésion du marché.
Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.
Comme l’iceberg la culture se voit peu. Mais comme pour l’iceberg, ce qui émerge est surdéterminé par tout ce qui n’est pas ou peu apparent : l’histoire, les caractéristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs opérantes, les croyances collectives, le système d’ordre et d’une manière générale un ensemble d’évidences partagées. Ce qu’on en voit en revanche sont les manières de faire, le style de l’entreprise, les formes de relation, le climat, le type de produits, la fonction sociale de l’entreprise, l’organisation, le système de règles.

La culture est un objet stratégique

A moins d’en rester à penser que la culture d’entreprise se résumerait aux valeurs affichées par la direction dans les salles de réunion, on doit l’envisager beaucoup plus résolument comme un levier de fonctionnement, un outil de différenciation et un moyen de cohésion.
A cette condition, elle offre un surplus de performance qui résulte de la capacité de coopération ou d’émulation, du sens de l’initiative et de l’autonomie, de l’engagement personnel et de l’efficacité collective, autant d’aspects largement tributaires de la culture.
A une époque ou les mots d’ordre sont développement, prise de risque, subsidiarité, pérennité, diversité, la culture de l’entreprise, ainsi que les sous-cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratégiques de pilotage.
Des objets qui gagnent à être étudiés et, dans la mesure du possible, adaptés.

La culture, sujet de toute crise

La culture adhère au passé. Sous estimer cette adhérence c’est soit voir un état de dysfonctionnement perdurer au delà du temps nécessaire au changement soit devoir recourir à des méthodes trop expéditives et donc traumatisantes pour l’avenir.
Système extrêmement subtil la culture assure la stabilité et l’équilibre de l’entreprise par de continuelles compensations. C’est la raison pour laquelle la conduite du changement est en général si difficile ou si longue. Qu’on aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-même ou une opposition se crée. Qu’on mettent en place, par exemple, des process trop entachés d’une culture nationale forte et les avantages de la diversité fileront entre les doigts, en gênant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.
C’est toujours la culture qui résiste au changement. C’est son rôle que de maintenir ensemble les éléments qui font l’entreprise. Elle résiste donc, par fidélité aux formes patinées le passé (« on a toujours fait comme ça et ça a marché »), à l’agression que constitue pour elle une évolution dans laquelle elle craint de perdre son âme. Aussi, si on souhaite obtenir des résultats rapides, il devient nécessaire de se pencher sur les endroits où l’évolution rendue nécessaire fait craindre de porter atteinte à l’actif culturel de l’entreprise.

Entretenir sa forme, assouplir sa culture

Quand on a ce privilège de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que d’autres sont rigides, fermées ou trop centrées sur un seul aspect de l’entreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit faire faire une entreprise à sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thalès, Danone sont poussées continuellement à assouplir leur culture pour passer à du stade d’internationalisation à celui de mondialisation. En fait tout se passe comme si les spécificités culturelles ne changeaient pas mais s’ouvraient. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien fondé d’un fonctionnement pas process très rigoureux accepte d’y entrer mais en se disant que ces process pourraient changer chaque jour si il le fallait. Oui au process, non à la rigidification. Or là se joue une valeur essentielle de cette entreprise : sa capacité de débat interne ! C’est à dire que les process eux-mêmes, maintenant acceptés, doivent pouvoir être continuellement remis en question et remplacés par d’autres, mieux adaptés.

Chez Business Objects c’est la croissance de l’entreprise (passée de une à six mille personnes en quatorze ans et maintenant intégrée dans SAP) qui oblige continuellement la culture à s’adapter aux changements d’échelle.

La culture est un construct si subtile et si en rapport avec la performance globale que l’on peut se demander si elle ne mériterait pas un poste corporate de vice-président ! Qui, dans l’entreprise, mesure et anticipe les effets de la stratégie sur les hommes, de l’actionnariat sur l’organisation ou le climat, de certaines évolutions sur le niveau d’engagement des collaborateurs ? Qui prend soin dans une fusion ou un rachat de ne pas laisser perdre l’actif culturel de l’entreprise rachetée, évitant ainsi de la voir vidée de sa substance au bout de deux à trois ans ? Qui mesure les évolutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le système d’ordre (façon habituelle de la culture pour maintenir son équilibre) et de nouvelles règles, mal comprises. Qui stimule ou facilite l’assouplissement, l’élargissement de la culture et pilote les changements d’attitudes qui, seuls, conduisent à des changements rapides de comportements ou de pratiques ?

Devant toutes ces questions, le coaching d’organisation a à faire des propositions. Car c’est bien lui qui par son aptitude de tiers externe peut servir de miroir et de catalyseur.

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Les Entreprises ont-elles Peur de Réussir

Les entreprises laisseraient-elles de côté des moyens de réussite ? Et les DRH, concentrés sur les ressources individuelles, recherchent-ils toujours les moyens propres à améliorer les ressources collectives ? Cherchons-nous à utiliser le potentiel des effets de la dynamique et de l’intelligence collective ou ne continuons-nous pas à penser l’amélioration du rendement qu’en termes tayloriens  et que pour les seules équipes de production ?

Un exemple, parmi beaucoup d’autres, invite à se poser cette question. Un groupe de distribution avait laissé sa chance à une marque qu’il venait de racheter. Celle-ci, conduite par une équipe dynamique, redémarre en un an, au grand dam d’autres marques du groupe qui aurait préféré l’absorber et la faire disparaître. Non seulement cette marque renaissait, mais elle secrétait en plus, de l’aveu même du Président (malheureusement décédé depuis dans un accident d’avion) des évolutions culturelles intéressantes au sein même du groupe. Tout cela fonctionnait bien. Au bout de trois ans la direction à laquelle appartenait cette marque décida de répartir les membres leaders de son équipe dirigeante dans d’autres marques du groupe, par un juste désir de cross-fertilisation. Bien sûr, ladite marque, dont l’acceptation par les autres était encore fragile, disparut dans les dix huit mois qui ont suivi la dispersion des ténors de son équipe.

Deux choses sont remarquables dans cet exemple : d’une part la façon dont une grande organisation peut supprimer une équipe qui produit des résultats en offrant une promotion à chacun de ses membres ; d’autre part la façon dont elle écarte un exemple gênant qui remet en question le mode de fonctionnement culturel de l’entreprise. La performance de cette marque était en fait devenue une source de comparaison et de désunion. Peut-être fallait-il qu’elle disparaisse pour ménager une harmonie de façade.

D’autres exemples pourraient illustrer ce frein à la réussite, résultat de la puissance d’inertie, des caractéristiques limitantes de la culture, de la lourdeur de l’organisation ou de véritables réticences des cadres dirigeants à constituer leurs ressources en équipes efficaces. A maintes reprises et dans toutes sortes d’entreprises, nous mesurons que, si le progrès d’une équipe est bien reconnu par l’organisation elle-même, celle-ci ne cherche cependant pas à réfléchir sur le modèle qui a du succès. Il n’y a souvent pour cela ni temps ni lieu. Cela fait partie des choses dont chacun estime qu’elles sont à faire mais pour lesquelles personne n’a de temps !

On peut, à cette occasion, s’interroger sur l’image que se font certaines directions des ressources humaines à propos de leur mission quant au niveau de rendement global et de leur responsabilité dans la productivité des équipes. Stimuler le rendement des équipes hautes ou corporates, mesurer la  mobilisation et la focalisation, faire émerger l’intelligence collective et entretenir des dynamiques authentiques est à leur portée et relèvent de leur devoir d’optimisation des ressources. Une question analogue pourrait être posée aux Dircom, dont on attendrait aussi qu’elles sortent du maniement exclusif de l’information pour s’ouvrir à un renforcement des échanges au sein des systèmes internes à l’entreprise.

Alors pourquoi cela ? En fait, on peut se demander si une véritable recherche de performance ne remettrait pas trop en question les logiques existantes, tant personnelles qu’institutionnelles. Peut-on en effet vouloir développer le collectif sans remettre en question le fonctionnement territorial et personnel ? Comment permettre à ses collaborateurs de prendre des initiatives lorsqu’on redoute de ne savoir s’y prendre avec l’accroissement de leur pouvoir ? Est-il possible d’accepter un autre mode opératoire que le sien sans se sentir contesté ? Comment enfin travailler sur la confiance quand on n’a pas confiance ? Et cependant, chaque dirigeant sait bien que s’il « fait son équipe », celle-ci fera le reste. Chaque DRH sait bien qu’on peut « usiner le collectif ». Chaque chef d’entreprise sait bien que les ressources humaines sont stratégiques. « Oui nous savons bien tout cela » nous confiait l’un d’eux, mais « nous ne pensons pas savoir agir dessus » !

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La Dynamique

La dynamique d’équipe est un mouvement, un ensemble de forces. Nouvel objet de management, c’est un moyen moderne pour atteindre les objectifs, un mode d’obtention d’un meilleur rendement à partir d’énergies, généralement méconnues par les méthodes traditionnelles de management. Certes, ce type de management nouveau ne correspond guère aux valeurs auxquelles s’identifient quelques décideurs plus portés à la réactivité personnelle et à la force qu’à la puissance collective. Il faut une réelle dose d’autorité personnelle et d’humilité pour conduire des hommes en s’appuyant sur la dynamique. C’est pourquoi ce mode très fin de management n’est utilisable que par des entreprises qui se donnent, au travers du coaching par exemple, des moyens professionnels de management.

Être centrée à la fois sur son objectif et sur ses membres est la source du dynamisme d’une équipe. Fréquemment, nous avons défini l’équipe à partir de ses avantages, tant pour ce qui concerne l’atteinte des objectifs de l’entreprise que pour la satisfaction qu’elle procure à ses membres. Cette configuration est la seule qui sache agir sur la totalité des composantes de la motivation, de la mobilisation et de l’efficacité. C’est de plus celle qui répond le mieux aux trois logiques auxquelles sont confrontées les entreprises : fonctionner à la fois de façon organisée, dynamique et aléatoire. « Faites l’équipe, elle fera le reste », pourrait-on dire ! Subtile, l’équipe arrive à articuler entre elles des logiques apparemment antagonistes. Le besoin personnel de différenciation et la nécessité de constituer une entité collective unie est un bon exemple de ce qu’on pourrait prendre pour contradictoire.

Dans l’équipe, tout agit sur tout, tout fonctionne en boucle : chaque mouvement est à la fois résultat de ce qui a précédé et cause de ce qui suit. C’est de ces enchaînements de processus, résultant tous de logiques diverses et variées, que résulte l’effet dynamique. Cet effet ne peut être maintenu que dans des organisations qui le favorisent et par des dirigeants qui s’y sont formés. Un des moyens choisi par quelques entreprises pour y parvenir est de former un service de coaching interne qui appuie les managers et leur distille les méthodes professionnelles de management. A cette condition, elles ont accès aux concepts avancés du management tels que la progression de leurs équipes dans les stades de développement ou la prévention de certains phénomènes ou résistances.

L’ensemble des concepts élaborés depuis plusieurs décennies par les sciences humaines et sociales confère au management une importance bien supérieure à ce qui est généralement convenu de lui accorder. Le management demeure la seule pratique de conduite des hommes qui ne s’est pas encore professionnalisée, quand on la compare à celle du sport, de l’armée ou de l’éducation.
Fonctionner en équipe est exigeant. Cela nécessite de la maîtrise tant du côté des équipiers que de celui du responsable ou de l’entreprise.

–  Pour les équipiers, appartenir à une équipe requiert bien souvent un travail personnel et le développement de qualités liées à la relation, à la coopération, au sens du collectif et de l’opérationnel.

–  Pour le responsable, conduire une équipe à partir de sa dynamique signifie abandonner les formes du management traditionnel et comprendre que son métier est moins celui du projet de l’équipe que de la conduite des hommes vers le meilleur résultat. Pour y parvenir, il doit mesurer comment son mode d’encadrement agit directement sur les résultats de ses collaborateurs. Contrairement à certains positionnements qui font de lui le moteur essentiel de l’équipe, la recherche de dynamique l’oblige à une position de catalyseur (attitude Méta) qui favorise l’expression de différents pouvoirs internes et de poussées motivationnelles porteuses d’une importante mobilisation.

–  L’entreprise, comme « supporter » de ses équipes, a toutes les responsabilités qui sont, dans un système, celles de l’environnement. Sans support actif, apporté par la Direction Générale, la DRH et la Communication, non seulement il n’y aura pas de visée, pas de stimulation externe mais se développeront des rivalités qui risquent de grever singulièrement le rendement global de l’entreprise.

La dynamique d’équipe, parfois générée par des managers à l’intuition exceptionnelle, peut être mise en œuvre par des managers sans charisme exceptionnel mais capables d’appliquer un mode de management intégrant les concepts issus d’expériences et d’observations. Depuis plusieurs années, le Méta-Management®, méthode pratique du management de la dynamique d’équipe, est développé auprès de clients. Il repose sur tous les aspects qui concourent à la mobilisation continue des collaborateurs et à la cohésion technique produisant des effets de système. A la fois management de la motivation, conduite de projet, exploitation des talents, responsabilisation opérationnelle et direction par objectif, il permet aux équipes qui l’utilisent des améliorations de leur rendement de près d’un quart. Constitué d’un ensemble de principes et de pratiques simples, le Méta-Management® vise l’atteinte de l’objectif au travers d’une recherche de l’efficacité collective. Il opère à partir d’un principe de base simple : viser l’objectif opérationnel d’une équipe en s’appuyant sur ses forces dynamiques.

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Le Coaching : Pourquoi, Pour Qui

Technique récente mais pratique ancienne, le coaching connaît un essor qui n’est pas dû qu’à un effet de mode. La pression que connaissent les entreprises, dont certaines sont soumises désormais à une concurrence planétaire, présente des conséquences profondes pour elles et pour leurs collaborateurs.
Pour affronter cette concurrence, elles disposent de plusieurs moyens externes comme les rapprochements, les acquisitions, les fusions, etc.. Et des moyens internes comme l’innovation, la réduction des coûts, la proximité avec leur marché ou le développement de leur potentiel humain.
Le coaching sert ce dernier.

La pression d’excellence liée au resserrement de la concurrence présente aussi des conséquences pour les dirigeants : d’une part, elle pousse ceux qui veulent demeurer aux premiers rangs à se maintenir non seulement compétents mais aussi performants. Deuxièmement elle fait évoluer le contrat moral entre l’entreprise et son collaborateur. Autrefois basé sur la carrière et la fonction ce rapport contractuel semble s’établir autour d’un projet commun entre les deux parties. Le collaborateur utilise l’entreprise dans le cadre de son développement de carrière. L’entreprise à son tour utilise le dirigeant dans  le cadre de son objectif actuel. La conséquence de cela est que le responsable, plus indépendant que jadis, doit prendre plus qu’avant la responsabilité pour lui-même de sa propre carrière. Là aussi le coaching, tant pour maintenir l’état de performance que pour réfléchir à sa carrière, apparaît comme un moyen approprié, permettant un travail personnel sur mesure.

Le coaching qui se veut une forme d’accompagnement de la personne en situation professionnelle adapte à l’entreprise ou à la politique ce que l’on connaît déjà dans la compétition sportive : l’utilisation, par un champion, d’un autre professionnel expérimenté pour lui servir de miroir, de stimulation et pour choisir une ligne stratégique. Dans les deux cas cette pratique personnalisée présente la même ambition : faciliter la réussite. Qu’il s’agisse de réfléchir à la meilleure façon de conduire une action ou à celle de se comporter dans une situation, c’est toujours l’optimisation qui est recherchée.

Comme les sportifs de haut niveau, les responsables dans une organisation ont besoin de témoin, d’entraîneur, voire parfois de soigneur ! Qui plus est, le mode hiérarchique et l’inévitable compétition des hommes entre eux, en interne comme en externe, amènent les responsables à une forme de solitude comparable à celle du champion. Partout et de tous temps les hommes qui ont exercé le pouvoir se sont entourés de conseillers, de sages, de guides ou d’éminences grises qui agissaient comme des stimulateurs ou des révélateurs et faisaient partager leur expérience.

Si on s’interroge sur les raisons qui conduisent à rechercher la réflexion à deux ou le vis à vis avec un tiers on mesure qu’une des raisons réside dans la subtilité et l’importance des situations à traiter. Les responsables, qu’ils président, dirigent ou animent se trouvent dans une position qui renforce l’impact de leurs actes. Chacune de leurs décisions a des conséquences sur la vie ou sur l’économie et ils représentent pour autrui une autorité et un pouvoir d’influence déterminant. Autant de raisons qui confèrent à leur rôle une forme de gravité.
S’entourer de conseils et de conseillers leur est indispensable car il est peu probable qu’un seul individu puisse envisager tous les aspects découlant d’une orientation. C’est la qualité de « généraliste » du Président ou du Directeur général qui veut cela. Cette caractéristique provient de ce qu’ils ont toujours affaire à des systèmes humains complexes, eux-mêmes composés de « décideurs multiples ». Leur responsabilité quant à l’équilibre global de l’organisation nécessite que soient pris en compte dans la préparation d’une décision tous les aspects du système, les différents scénarios et leurs différentes conséquences.

Selon les personnes qui ont recours à lui, le coach peut prendre plusieurs rôles. Certains clients l’utilisent pour traiter de réflexion stratégique ou opérationnelle, d’autre n’abordent que des aspects personnels. Au total, les axes de coaching sont de quatre ordres :
– la nécessité de tenir conseil
– la stimulation et le support
– les aspects personnels ou subjectifs
– la performance
Le premier est lié à la situation, le deuxième et le troisième à la personne et le quatrième au style ou au talent.

Tenir conseil

La décision, comme l’écrit dit J.P. Sartre, est une « production absolument neuve ». Elle est toujours une forme d’invention en rupture avec le passé et les habitudes. Cet art de la décision, facilité depuis cinquante ans par l’avènement d’outils d’aide comme les découvertes mathématiques, statistiques ou informatiques, continue cependant à échapper au décideur qui se voudrait uniquement rationnel. Cependant ces techniques demeurent incapables de prendre en compte des mouvements impulsifs, inconditionnels de l’humain. Au contraire la rationalité facilitée de certaines décisions d’ordre technique semble entraîner parfois des réactions affectives d’autant plus incontrôlables.

La plupart des grandes décisions qui se présentent au responsable d’une organisation s’adressent toujours à des ensembles humains composés de sous-ensembles. La décision intervient dans un contexte qui a sa dynamique propre, et elle même surdétermine à son tour une dynamique nouvelle que les sous-ensembles qui composent le système ne manqueront pas d’interpréter pour interférer entre eux. La cascade de décisions qui s’en suivent en dessous et les flux d’influence qui vont se mettre à agir dans un sens ou un autre méritent d’être anticipés pour augmenter l’efficience et éviter tout dévers. L’analyse d’une telle complexité et la décision à assumer méritent tantôt de se retirer seul, tantôt de tenir conseil pour évaluer la situation, ses conséquences et les formes de la solution.

Dans le cadre de la fonction de conseil, il est utile de situer le coach dans sa différence avec d’autres formes de contribution. Elle provient de deux facteurs essentiels : d’une part, il est lui aussi un généraliste, ayant fréquemment une expérience comparable à celle de son client, alors que les conseillers sont en général des spécialistes. D’autre part sa cible n’est pas la même : au delà du succès d’une action, il a comme responsabilité la réussite pérenne de la personne de son client. Pour comparer cette fonction, on peut prendre l’image du garde du corps ou du guide de montagne dont on attend qu’il assure la sécurité avant la réussite de l’action. Dans le coaching, il s’agit non de sécurité mais de veiller dans la durée au maintien et au développement d’une carrière ou d’une fonction sociale. La délégation partielle de cette préoccupation à une personne de confiance permet alors au responsable de se concentrer mieux sur son action, dégagé qu’il est ainsi de prendre continuellement garde à des effets inattendus de ses actes.

Une situation, rencontrée il y a quelques années, donne une image d’un mode possible d’exercice du coaching. Un PDG d’une entreprise de six mille personnes avait engagé un coach à qui il avait donné un bureau non loin du sien et carte blanche pour connaître tous les aspects de l’entreprise. Ce coach, chef d’entreprise en retraite et formé par nous au coaching, pouvait vaquer en interne ou en externe afin de disposer de tous les renseignements dont il estimait avoir besoin. Son rôle était, sans jamais intervenir en direct sur l’entreprise, de se tenir prêt pour le jour où son client ferait appel à lui. Ce qui se produisait de temps en temps selon des intervalles des plus variables. Il pouvait ainsi rester deux mois sans que le chef d’entreprise ne le contacte tout comme cela pouvait arriver trois fois dans la semaine.

On peut imaginer grâce à ce cas qu’une des plus-values du coach est d’être là, d’exister comme un potentiel disponible, se tenant prêt à tenir conseil à tout moment, à la fois centré sur la personne pour laquelle il est engagé et sur les situations dont il peut avoir à traiter.

La stimulation et le support

Chacun a pu observer face à une tâche cette impression d’être stimulé par la présence d’autrui. Cette stimulation par autrui est tout à fait repérable dans certains groupes de travail comme en brainstorming ou dans des associations de deux ou trois personnes. L’action à deux – ou co-action -, dans certaines conditions, augmente le degré de mobilisation de chacun. Au résultat de l’un s’ajoutent le résultat de l’autre, donnant un sentiment de puissance accrue. Chacun dans un désir d’être reconnu pour sa contribution agit en ce sens. On sait depuis une série d’expériences inaugurée par le professeur Chen en 1937 que la présence d’un tiers peut multiplier par trois le rendement de chaque élément d’un binôme (1). Autrement dit la co-action, favorise la réflexion par un processus d’étayage dont parle J.F. Guyonnet :  » Réunion de deux personnalités différentes qui ont réussi à s’accorder, de deux intelligences qui se complètent : la paire ainsi formée dégage progressivement une puissance étonnante de travail, de réflexion et d’imagination. Les deux potentiels réussissent à s’exprimer et à produire. L’un lance des perches, des défis que l’autre saisit et relève, l’un ouvre une piste que l’autre explore plus avant. Chacun se sent alors plus intelligent, plus créatif, plus entreprenant grâce à la présence et au regard positif de l’autre. » (2)

L’effet du coaching ne se réduit pas à l’innovation. Un autre avantage est constitué par le contrepoids que peut représenter le coach dans certaines réflexions. Il peut aussi servir à tempérer, prévenir ou soutenir.

Les aspects personnels et subjectifs

Le coaching se situe à l’intersection de plusieurs domaines tels que la formation, le développement personnel et l’expérience des situations. L’art du coach consiste, lorsqu’il aborde une problématique personnelle et subjective, à travailler sur le style, les talents et le potentiel de son client. Compris ici comme un moyen de développer sa capacité à agir, le coaching traite du comportement à adopter en situation. Il articule les comportements, la compétence, le potentiel et l’action. Cet aspect du coaching est donc tout à fait différent des deux autres évoqués précédemment.

Le style et le talent d’une personne constituent ses attributs les plus spécifiques et sont à la base de sa mobilisation optimale pour l’entreprise. C’est là que réside son potentiel. Ce potentiel se trouve parfois limité par des croyances qu’il convient de remettre en question pour libérer toute l’énergie d’un individu, voire d’une équipe. Chacun provoque autour de lui des réactions qu’un bon recadrage (moyen technique pour faire évoluer une représentation mentale) suffit à éviter. C’est ainsi que nous entendons des remarques comme :
– « La démotivation s’installe. Il empêche qu’émergent des leaders. »
– « Le comité de direction est composé de sous-groupes qui fonctionnent en donnant-donnant. »
– « Il n’utilise pas son charisme. »
– « C’est la neutralité…pas toujours bienveillante. »
Autant de freins que quelques séances de coaching savent dissiper.
Dans certaines équipes le résultat obtenu peut faire progresser le rendement de dix à vingt pour cent. « Quand maintenant je me rends compte de l’influence de mon comportement sur mes collaborateurs, j’ai l’impression d’être passé vingt ans à côté de la plaque ! » nous confiait un dirigeant à l’issue d’un entretien de coaching.

La performance et le sens

Socrate avait élaboré un mode de questionnement « maïeutique » qui visait à faire accoucher la personne du sens qu’elle donnait à sa vie et à son action. Le sens est d’une certaine façon lié à la performance par l’énergie qu’il mobilise.  C’est en quoi il est essentiel de le dégager et de savoir l’utiliser dans la communication. On se rappelle à ce sujet l’histoire de ces deux tailleurs de pierres interrogés sur leur travail. Que faites-vous leur demande-t-on ? Je taille des pierres dit le premier ; nous construisons une cathédrale ajoute le second !  Il est sûr que le second devait être plus mobilisé que le premier.

La recherche du sens, que ce soit par rapport à la vie professionnelle ou par rapport à une action décisive n’est pas le seul facteur de performance que le coaching peut renforcer. Trois autres types d’apports permettent d’agir directement sur les résultats. Ce sont :
– L’utilisation des ressorts de dynamique sociale.
– La préparation affinée de l’action.
– Le transfert d’outils.

Le coaching stratégique, par opposition au coaching de résolution plus spécifique aux questions comportementales, est de plus en plus introduit dans les entreprises au niveau du management. Au point que certaines ont déjà mis en place des services de coaching internes, dépendant directement du Président ou de la direction générale. Les dirigeants et les managers disposent ainsi d’experts en management auxquels ils peuvent s’adresser librement et facilement dès qu’ils sont confrontés à une difficulté ou qu’ils désirent pousser plus loin leur équipe en terme de mobilisation ou de focalisation sur l’objectif.

Coaching et autonomie

On peut craindre parfois que le coaching ne porte atteinte à la liberté du décideur. En fait il n’en est rien si le coach sait rester à sa place et aussi parce que les décideurs sont par essence des gens autonomes. L’extériorité du coach, par rapport à la dimension opérationnelle immédiate fonde le principal avantage du coaching.  N’étant pas impliqué dans le système ou dans la situation examinée il peut se consacrer non seulement à une analyse plus facilement objective mais aussi à la personne de son client. Il est nécessaire de bien mesurer qu’il existe un décalage entre l’objectif du client et celui du coach, même si l’un et l’autre convergent. La réussite de l’action est l’objectif premier du client alors que pour le coach c’est la qualité professionnelle et le succès de son client qui importent. L’action n’est pour lui qu’un moyen qui concourt au développement du talent de son client. Certes cette différence a ses limites dans la mesure où le coach est bien obligé lui aussi de considérer la victoire à court terme comme une nécessité. Cependant sa vision, tant du fait de son expérience que de celui de sa place spécifique, demeure dans une perspective à plus long terme, perspective dont il est fondamentalement en charge.

Enfin faut-il rappeler que le coach professionnel se doit de respecter les principes éthiques fondamentaux de sa discipline, définis par la société Française de Coaching et qui sont : l’extériorité, le respect de l’autonomie du coaché et la confidentialité.

On le voit bien, il y a autant de formes de coaching que de binômes coach-client et ceci aux différents niveaux de responsabilité de l’entreprise.

Olivier Devillard, Directeur Associé de l’IFOD

(1). « Chen en 1937, à l’Université Nationale de Pékin, fit une expérience sur trente-six fourmis qui construisaient des nids, activité qui leur est naturelle. Après les avoir mises dans des bocaux remplis de terre pendant six heures, il mesurait au bout de combien de temps elles se mettaient à construire un nid et quelle quantité de terre elles extrayaient. Il fit à plusieurs jours d’intervalle la même expérience en les mettant seules, par deux ou par trois, puis à nouveau seules. Voici ses résultats : isolées elles mettent 192 minutes en moyenne pour commencer à construire, à deux 28 minutes, à trois 33 minutes. De nouveau seules elles mettent 160 minutes. Pendant ces six heures elles extraient 232 grammes de terre en situation solitaire, 765 grammes chacune lorsqu’elles sont à deux et 728 grammes à trois. Elles reviennent à 182 grammes lorsqu’elles sont remises seules. Cette expérience, renouvelée plusieurs fois, illustre le formidable impact de la co-action à deux ou trois individus.

Dans le même esprit, F. H. Allport, en 1920, avait fait avec des sujets humains des expériences sur six séries de tâches, en situation individuelle d’abord et à plusieurs ensuite. Sur les différentes tâches, la performance est plus élevée en situation de groupe, sauf dans le cas d’une résolution de problèmes. Pour lui, les actes d’un individu sont facilités par la présence d’individus qui exécutent les mêmes tâches. » (La dynamique des équipes, O. Devillard. Editions d’organisation).

(2) G. Le Cardinal, J.F. Guyonnet, et B.Pouzoullic. La dynamique de la confiance, Dunod.