On évoque fréquemment les résistances qui freinent les démarches de coaching d’organisation : cloisonnement, conflits de pouvoirs, passivité du corps social, phénomènes de groupe, limites actuelles de la culture, etc. C’est ce qui rend ce coaching si complexe.
Tellement complexe qu’il peut en devenir ingérable. Sauf à le traiter de façon systémique et à en avoir parfaitement analysé la problématique sous-jacente. Cette problématique qui à la fois est à l’origine de la demande du client mais est aussi une résistance en elle-même.
Prenons un exemple aussi courant (mais également fort difficile) que celui d’une demande d’amélioration de la coopération dans une organisation. Aucun collaborateur bien évidemment ne saurait s’opposer à un vœu aussi pieux ! Et devant tant de bonne volonté, on pourrait penser que la démarche d’amélioration va être facile. Que nenni ! Les consultants vont vite découvrir que le défaut de coopération vient toujours de “l’autre“ : la direction, les autres services, les syndicats, les process individualisants, la culture de l’égo, voire le cœur de métier. Et d’ailleurs à y regarder de près, tout cela est tout à fait exact. La non-coopération est une pratique très partagée !
Et alors comment développer une démarche de coaching collectif (et donc participatif) dans un milieu qui se refuse à la coopération. Et qui, cependant, dit l’appeler de ses vœux.
C’est là qu’une mobilisation, forte d’abord, puis qui s’inscrivant dans toute la durée du changement, oppose une résistance aux résistances. Et la question devient alors : comment maintenir le mouvement ? Et souvent malgré tous les autres évènements qui en dix-huit à vingt-quatre mois vont venir interférer, procurant au passage une bonne raison de remettre la démarche de progrès à plus tard (éventuellement sine die).
Pour maintenir cette mobilisation, il va falloir d’abord la lancer fortement par une consultation active, avoir à sa main une bonne équipe fractale de pilotage, tenir pour les réticents des assemblées régulières d’information précisant l’avancement, faire expérimenter des évènements redondants mais diversifiés (ateliers, témoignages, forums, formations, conventions), publier régulièrement une lettre de la démarche qui témoigne de ce qui est fait sans jamais faire de promesses.
Ce sont selon nous les cinq aspects incontournables pour toute démarche de changement traitée par une approche “coaching“.