Quand on commence à pousser une voiture, il faut déployer trois fois plus d’énergie pour la mettre en mouvement que pour maintenir son élan par la suite. La difficulté pour changer dans une organisation est comparable à l’inertie de cette voiture et nécessite un effort initial considérable. Donc une excellente mobilisation préalable.
Les habitudes et les façons d’agir ont une pesanteur qui obère la mise en mouvement. Non pour des raisons physiques de gravité mais pour des raisons d’engrammage, c’est-à-dire de traces laissées dans le cerveau du fait de l’expérience passée. Et ces traces fonctionnent comme des sillons dont il est difficile de sortir. Cependant, une fois ce changement amorcé, maintenir ce nouvel élan devient beaucoup plus facile.
Les résistances au changement présentent des origines multiples : les habitudes culturelles partagées, l’homéostasie systémique, les caractéristiques de certains égos, les repères courants, les intérêts individuels ou collectifs (place et pouvoir) et les représentations. Pour chacun de ces aspects, il faut une action spécifique et différenciée ; c’est dire si les pratiques qui conduisent au changement collectif doivent être diverses, sachant que de plus elles doivent s’opérer dans un climat de confiance suffisante.
Le psycho-sociologue américain K. Lewin lors d’une expérience conduite à la fin de la seconde guerre mondiale, à une période où le gouvernement américain cherchait à encourager la consommation des abats afin de réserver les meilleurs morceaux de boucherie aux soldats, a démontré comment le débat favorise le changement d’attitude.
Il invita un groupe de 35 ménagères à des conférences sur l’alimentation, l’effort de guerre, la qualité nutritive des abats et la façon de les cuisiner et 35 autres ménagères à participer à des groupes de discussion, conduits chacun par un animateur qui introduisait un débat en évoquant les thèmes de la santé et de l’effort de guerre, puis orientait ce dernier sur les obstacles au changement d’habitudes alimentaires de ménagères comme elles ; lorsqu’elles le demandaient, elles recevaient des recettes pour cuisiner ces morceaux.
Réalisé huit jours plus tard, un relevé des achats d’abats dans les familles consultées révéla que 3 % de consommation supplémentaire furent enregistrés chez les bouchers dans le premier groupe et 32 % dans le second.
C’est, semble-t-il, la participation de chacune et les échanges sur leurs réticences qui ont fait la différence.
On peut en conclure que le changement d’attitude est ressorti ici d’échanges documentés, portant eux-mêmes sur les résistances (santé et cuisine) et servant un intérêt supérieur (effort de guerre).
Ainsi, élan, mobilisation et débat apparaissent comme de réels facteurs déclenchant des évolutions d’attitudes et de transformation.
Lorsqu’on considère les différents aspects de la résistance au changement mentionnés précédemment, on observe que les stratégies de coaching pour les surmonter sont de natures assez différentes. »
- coaching individuel pour travailler sur l’égo de certains leaders,
- Information et communication pour faire évoluer les représentations (interviews témoignages et vidéo) et maintenir la mobilisation,
- Forum pour prise de conscience concernant les habitudes culturelles et l’élaboration de préconisations
- Coaching d’équipe pour faire bouger l’homéostasie systémique (Codir et équipe de pilotage fractale)
- Pression mise par la direction générale et le management
- Débats pour confronter positivement les repères habituels et les intérêts individuels ou collectifs.
- Ces moyens s’utilisent selon un ordre logique ou en parallèle. Dans un premier temps, il convient d’établir la confiance, de démontrer l’urgence et l’importance.
Ensuite il faut imaginer en ouvrant de nouvelles voies et faire préconiser, puis tester, processer et mettre en œuvre.
C’est à ce dessein que nous avons élaboré, au cours des trente dernières années, l’approche TransOrg qui fournit les points de repère propres à agir dans le bon ordre et avec les moyens appropriés.
A ces conditions, le coaching d’organisation peut s’attaquer à des sujets d’évolutions aussi complexes que la ré-orientation de l’entreprise (clients, produits, technologies, marché, fusion) le changement d’un point de sa culture (réactivité, qualité, QVT, innovation) ou la mise en œuvre de nouvelles pratiques (RH, technique, process, mobilisation).
Olivier Devillard
