
«Quand la crainte ne veille pas, il arrive ce qui était à craindre.»
Lao-Tseu
Livre du Tao et de sa vertu, II, 73 – VIe s. av. J.-C.
Dans la mythologie grecque, Mentor est l’ami d’Ulysse qui lui confie son fils Télémaque avant de partir pour un long voyage en lui demandant de lui apprendre tout ce qu’il sait. C’est l’origine du mentoring et de sa pratique.
Le Mentoring est ainsi une forme de conseil, dans une posture de parrainage, qui permet au chef de projet de TransOrg® de ne pas se retrouver seul face à des situations complexes et évolutives et de bénéficier d’une expérience antérieure importante. Dans la démarche du mentor, il y a une transmission d’expérience, de valeurs et du génie accumulé par les générations précédentes.
Le Mentoring porte sur l’application de la méthode pour un coach à ses débuts mais surtout sur la façon de l’adapter à l’évolution de la situation pour un coach expérimenté. Dans une opération aussi longue, les évènements qui viennent interférer sont légion : réorganisation, moral de l’entreprise qui monte ou descend, changements de postes de personnes clés, restrictions budgétaires, résistances ou autres projets qui télescopent celui-là en le reléguant à un rang secondaire.
Le mentoring constitue toujours une réflexion sur le sens de la situation actuelle et sur celui de son évolution. Cette analyse est nécessaire pour comprendre ce qui se joue dans des cas symptomatiques qui peuvent être pris pour des obstacles momentanés alors que si on ne les prévient pas, ils risquent de devenir des freins réels. Deux absences répétées d’une personne clé à des réunions, l’affaiblissement de l’engagement d’un groupe de travail, une communication mal ciblée, des objections sur la durée ou sur le coût, le délai dans la mise en œuvre d’une action, des conflits internes au système consultant sont autant de signaux faibles qui méritent d’être pris en compte car ils révèlent – on le comprend en les analysant – des débuts de changement de posture par rapport à la démarche. Moins chargé par des préoccupations immédiates, le mentor a plus de disponibilité pour faire rechercher ce dont ils relèvent réellement.
Les avantages du mentoring sont multiples. Expert tenu à l’extérieur de l’action tout en n’en restant bien informé, il conserve une distance propice et préserve le recul dont un tel projet ne doit jamais se départir. Cette extériorité crée un effet d’écart supplémentaire qui garde le mentor des vicissitudes du quotidien et des relations interpersonnelles dans lequel le consultant peut se trouver pris.
Le chef de projet s’use au fil des résistances et du temps. C’est un processus normal qui provient de l’accumulation des résistances auxquelles il a à faire face, de l’acculturation sourde à la culture de l’entreprise qui, l’habituant à ses normes, lui font perdre de son mordant. Ou encore de son propre relâchement sur l’intervention. Autant de difficultés qui ne touchent pas le mentor, lui permettant ainsi de remotiver et d’attirer l’attention du consultant. Parfois même de l’inviter à prendre huit jours de vacances !
Dans la règle TransOrg®, il y a un binôme de consultants externes qui permet en étant deux d’avoir une vision à 360°, l’un regardant au sud et l’autre au nord. Ce binôme utilise l’Epil (équipe de pilotage) pour agir. Mais peu à peu s’installe une communauté de travail, des habitudes partagées qui constituent elles-mêmes et à leur tour des résistances. Par exemple, avec le temps peut se relâcher la lecture des compte-rendu des groupes d’évolution ou de cristallisation. Ceci entraîne que des compte-rendu deviennent moins précis et qu’en fait c’est toute la tenue des réunions qui se relâche. Si pour cause de charge excessive les consultants ne s’en rendent pas compte, c’est au mentor alors de le détecter.
Le deuxième avantage du mentoring résulte de la justesse d’application de l’approche TransOrg®. Cela va de l’utilisation stricte des outils aux exceptions nécessaires pour négocier un virage, revenir en arrière ou faire un détour. Le pilotage du changement est complexe et la méthode est à la hauteur de cette complexité. La quantité d’informations dans lesquelles le chef de projet est pris limite parfois son champ de perception ou la hiérarchisation des actes et des propos. Il convient sans cesse de vérifier la pertinence des actions à venir avec les évolutions de la situation et d’adapter la stratégie et les tactiques. Non seulement il convient d’avoir intégré la méthode, ses outils et ses tours de main pour éviter les faux pas mais il faut sans cesse s’adapter en souplesse, sans jamais perdre de vue l’objectif final.
Troisième avantage du mentoring : la sécurité personnelle et profession-nelle ! Un chef de projet est soumis à de fortes pressions provenant de toutes parts. Faire plus vite pour certains ou ralentir pour d’autres, économiser les moyens, gérer les inquiétudes du codir, respecter la culture d’entreprise, rester solide malgré le principe d’incertitude inhérent à toute novation, etc. Autour de lui, aucune personne d’expérience (même un excellent consultant analyste, pris lui aussi dans le système consultant) ne peut lui servir de véritable repère, dans une intervention qui se compte en mois ou en années. Celui qu’il s’est donné pour mentor est là pour cela et pour lui faciliter un sommeil sans soucis !
Distinct de la supervision qui traite de la pratique globale d’un coach, le mentoring est centré sur la technique à appliquer à une intervention spécifique. Si en supervision, c’est le coach qui conduit une sorte de travail sur lui-même et sur sa pratique, en mentoring il se soumet volontairement soit au contrôle d’un plus sénior soit à celui d’un tiers aussi sénior que lui pour bénéficier d’un effet tiers. Et c’est dans la profession de coach une pratique singulière, somme toute assez peu fréquente même si on la rencontre par exemple dans l’assistance à maître d’œuvre.
Toujours à la demande du chef de projet, le mentoring peut être ponctuel ou continu. Lorsqu’il est continu, les contacts sont fréquents et avoisinent une dizaine d’heures par mois. Il est alors utile d’en avoir intégré le budget dans le coût global.
En résumé, fondé sur l’utilité d’être à plusieurs pour faire système, le mentoring ancre l’extériorité des consultants externes et leur offre une sécurité tant au niveau de leur propre personne qu’à celui du maintien de l’équilibre de l’intervention toujours menacé par l’agilité des résistances.