APPROCHES, TECHNIQUES, METHODES ET OUTILS

Dans une profession qui se cherche encore et s’élabore peu à peu, il est utile de distinguer les approches, les méthodes, les techniques et les outils, Cette distinction essentielle doit être prise en compte par les écoles de formation au coaching. En effet un praticien qui disposerait de nombreux outils n’en serait pas pour autant un professionnel. Ce n’est ni la possession d’une quantité de ces derniers qui fait le coach ni même la connaissance de méthodes venues d’autres sphères comme celles du sport, de la psychothérapie, de la formation professionnelle ou de la direction d’acteurs. Nous avons cité plus haut différentes approches qui, toutes, voient se développer de véritables méthodes propre au coaching, qui ne doivent rien à d’autres approches plus anciennes de développement personnel. Cette séparation qui s’opère de plus en plus résulte de la position spécifique du coaching en ce qu’il considère beaucoup plus l’individu dans sa globalité et dans son environnement que dans ses différents segments. Contrairement à des optiques qui ne visent que le comportement, que la communication, que la relation ou la recherche d’une solution immédiate, le coaching s’inscrit dans la globalité de l’être. Plus intéressé par l’écologie de l’équilibre personnel que par le développement partiel d’un aspect, le coach positionne son action à au point de rencontre du savoir-être, du savoir faire et de la situation qui fait l’objet de la démarche. C’est ainsi qu’il n’est pas rare que l’intéressé découvre en lui-même des ressources qui compenseront avantageusement des faiblesses sur lesquelles il a peu de chance de pouvoir agir. Lorsqu’il a affaire à un spécialiste de la communication, il travaille sur sa communication ; si il s’adresse à un spécialiste de la relation, il travaille sur ses modes relationnels. En revanche, avec le coach, qui considère la globalité de la personne dans un contexte donné, il cherchera par exemple comment équilibrer ses limites relationnelles en optimisant sa communication ou l’inverse. Plus qu’un développeur spécialisé dans un segment du développement personnel, le coach apparaît alors comme un spécialiste du style personnel global.

COACHING

Apparu dans sa version « entreprise » à la fin des années quatre vingt aux Etats Unis et quatre vingt dix en France le coaching se définit comme un mode d’accompagnement du développement individuel. Son objectif couvre deux aspects d’une même finalité : dépasser une difficulté ou optimiser la mise en œuvre d’un projet ou d’un comportement. Véritable pratique du « passage » d’un état actuel à un état désiré, il constitue une forme de conduite du changement au niveau d’une personne ou d’un groupe de personnes. Inspiré du sport de haut niveau et de l’accompagnement d’acteurs, le coaching vise soit à aller plus loin dans une pratique soit à sortir de certaines répétitions comportementales dont on souhaite s’affranchir.

Accompagner, stimuler, faciliter la recherche qui vise à « devenir qui on est » constitue donc le projet du coaching. Qu’on l’utilise dans le cadre d’une difficulté ou par désir de développer un segment de sa vie professionnelle, la perspective du coaching reste la même : franchir une étape, passer à un autre niveau de soi-même. Avoir un coach, c’est s’adjoindre un tiers dont on attend qu’il stimule notre démarche de progrès.

Il ne s’agit pas de chercher à se mettre en avant ou de développer des comportements stéréotypés de la réussite sociale mais de trouver comment être mieux soi-même, comment faire « advenir le sujet » pour reprendre une formulation de la psychanalyse, comment gérer et adapter à l’environnement tant ses propres forces que ses faiblesses.

Le but du coaching ne se situe pas dans une perspective de culte de la performance ou de la personnalité, pas plus qu’il puisse être au service d’une ambition narcissique démesurée mais bien dans un objectif de croissance du « sujet ». Il s’inscrit dans une quête de la place juste pour soi, du rythme propre qui est le sien et du style profond qui fait de chacun un être spécifique.

Dans une situation sociale dans lequel le niveau d’exigence s’élève, le coach apparaît comme un des moyens pour s’adapter aux changements nécessaires qui obligent chacun à évoluer.

COACHING DE RESOLUTION

Le coaching de résolution cherche à dépasser une problématique. Ces trois catégories permettent de classer l’offre de coaching et de distinguer les méthodes qui tentent d’y répondre. Le coaching de résolution englobe le coaching de crise, la résolution de conflit, le coaching prescrit, la recherche de solutions à des problématiques professionnelles personnelles.

COACHING DE DEVELOPPEMENT

Le coaching de développement intègre des approches comme le coaching sportif, le coaching interculturel, le coaching de manager, le coaching spirituel, le coaching d’artistes ou des demandes portant sur la communication, la relation, l’expression, la socialisation ou le travail sur son style.

Alors que le coaching de résolution et le coaching de développement traitent de la personne en situation professionnelle de façon à favoriser un franchissement d’étape ou une amélioration de son niveau de performance

CHAMPS DU COACHING

Compris comme un moyen de développement d’un des aspects de sa personne, le coaching touche aux domaines les plus divers. On le connaissait dans le sport et dans le domaine politique, il se développe maintenant dans les organisations et atteint tous les aspects de la vie personnelle. Sur le versant professionnel, il se divise en deux grands types : celui de la « personne » et celui du « collectif ». Le coaching du collectif  cible les équipes d’entreprises ou l’organisation toute entière dans une perspective d’efficacité collective et d’amélioration de son rendement global.

COACHING STRATEGIQUE

Le coaching stratégique s’intéresse à la façon dont une situation doit être pilotée par un client pour parvenir à une nouvelle situation désirée. C’est un coaching centré sur le milieu qu’il s’agit de faire évoluer et qui ressemble à une conduite de projet visant les attitudes, les comportements ou les pratiques de toute une population.

Le terme de stratégique doit être entendu ici au sens du langage courant c’est à dire celui d’une démarche réfléchie ayant comme but de prévoir et de coordonner un ensemble d’actions en vue d’un succès. Il ne s’agit donc pas ici d’une réflexion en rapport à la stratégie de l’entreprise mais de l’élaboration d’un plan pour conduire un changement en son sein. S’adressant à l’évolution de l’entreprise au travers de sa direction générale, le coaching stratégique porte sur le couple entreprise-dirigeant avec l’objectif d’utiliser les opportunités de l’une et le potentiel de l’autre dans la perspective d’une mutation. On pourrait définir cette pratique comme un coaching de l’entité collective globale au travers d’un de ses dirigeants. Autrement dit, c’est la personne morale qui est coachée par l’intermédiaire d’une des personnes physiques qui la constituent.

Un tel coaching recouvre quantité de possibilités plus diverses les unes que les autres : favoriser la coopération entre deux entités, rapprocher les commerciaux et les administratifs, faciliter une fusion, changer un trait culturel de l’entreprise, mettre les chances de son côté pour obtenir un poste, mobiliser l’entreprise sur un objectif, etc…

L’expérience et les résultats montrent que le fait d’avoir bien préparé l’action avec un « co-acteur » externe, qui du fait de son métier a une expérience répétée des situations de changement, en améliore significativement l’efficacité.

Le coaching stratégique accompagne une démarche de changement dans un système dont le coaché n’est qu’un élément. Ce changement ne vise pas le coaché lui-même mais le système environnant. Pour y parvenir, le coaché dispose de son pouvoir d’influence, de son pouvoir hiérarchique sur une partie du système et de son intelligence tactique de façon à faire jouer les synergies et à contourner les obstacles.

CONCENTRATION PARADOXALE

T.Gallwey a remarqué qu’un mauvais mouvement au tennis était entretenu par la crainte même de rater le mouvement. Le joueur se concentrait sur ses difficultés au lieu de se concentrer sur le jeu. Aussi le coach l’obligeait à regarder la distance à laquelle la balle passait au dessus du filet, et dans quel sens elle tournait, pour déconnecter le joueur de ses pensées parasites sur la mauvaise qualité de son revers. Le résultat en était toujours une amélioration, car le joueur jouait naturellement mieux que ses craintes ne le lui laissaient supposer.

Un commercial avait parfois des difficultés d’élocution face à certains clients. La crainte que ces difficultés ne surviennent l’inhibait encore un peu plus. Le coach lui fit remarquer combien les commerciaux qui parlaient et avaient toujours des arguments pour tout étaient agaçants. Il ajouta que, lorsque quelqu’un avait des difficultés à parler, l’interlocuteur se faisait plus attentif pour lui faciliter la tâche. Le vendeur a convenu de ces deux points. Le coach lui proposa alors de faire un exercice pendant quelques semaines, exercice qui consistait à se laisser aller à ces difficultés d’élocution et à regarder l’effet que cela avait sur le client. Il devait noter ensuite, après l’entretien ses observations. Les difficultés s’estompèrent.

La concentration paradoxale, accompagnée ou non d’un recadrage, consiste à forcer l’attention sur d’autres paramètres, directement liés à l’action, de façon à déconnecter les aspects critiques.

CONDUITE DES SEANCES

La conduite de séance de coaching recouvre deux champs : la façon d’accompagner la démarche au fur et à mesure et l’utilisation de différents outils comme les formes d’écoute, le jeu de rôle, des exercices de réflexion sur l’environnement systémique, des travaux d’expérimentation, la reformulation, le recadrage, la recherche de l’insight. Sans oublier l’utilisation de concepts importé de techniques de développement personnel (AT, PNL, Gestalt, Bio-énergie, psychanalyse, MBTI etc.) .

On peut savoir écouter, analyser, et ne pas savoir conduire. Parce que la conduite, une fois la segmentation opérée, est un art de la maîtrise … de soi. La difficulté pour le coach débutant est de « retenir le cheval », c’est à dire de veiller à ne pas vouloir en faire trop, trop vite. En coaching, le coach traverse souvent une période d’inquiétude suivie d’une autre qui, elle, est plutôt de l’ordre de la prolifération. Pour éviter la première, la tendance est parfois à la précipitation.

L’inquiétude tient à la difficulté de l’exercice. Pendant près de deux à trois heures le coach n’aura pas tous les éléments lui permettant de savoir, de comprendre ou de faire son plan. Il devra tenir devant un client qui a non seulement l’habitude de recevoir des réponses immédiates, parfois même avant d’avoir posé le problème ( !), mais aussi celle d’être servi par le fournisseur. Il s’attend à voir celui-ci s’activer, se montrer motivé par la question et efficace.

Et ce que voit le client en coaching, dans un premier temps, semble être tout le contraire : un expert qui pose des questions, prend des notes, observe, reformule intelligemment mais sans apporter de réponse et demande à son client de chercher, de dire ce qui lui vient et de faire le travail lui-même !

CONFRONTATION

La conduite du changement part du principe selon lequel le coach ne doit jamais entrer en conflit avec le coaché, faute de quoi celui-ci se replierait sur une attitude défensive. Cependant cette attitude ne doit pas empêcher la confrontation, c’est à dire l’information de l’interlocuteur sur les conséquences de son comportement. Pour que cette confrontation soit reçue de façon positive, il faut que l’alliance de travail soit suffisamment bonne. Pour s’en assurer, le coach peut vérifier auprès de son interlocuteur la faisabilité de l’intervention en lui en demandant l’autorisation. Cette dernière présente l’avantage de diminuer l’humiliation que pourrait ressentir un coaché face à un écho souvent difficile à accepter. Quand l’alliance de travail est forte, ou le transfert développé, elle permet au coach de l’assortir d’une certaine force dans l’expression tout en prenant soin de ne jamais culpabiliser l’intéressé. La confrontation doit être maniée avec beaucoup de prudence, avec en particulier une auto-analyse préalable qui vise à vérifier qu’elle est bien exempte de toute projection de la part du coach, c’est à dire qu’il n’est pas en train de confronter autrui sur un aspect qui lui appartient en propre ou dont il est à l’origine. Voici un exemple de confrontation particulièrement forte :

« Coach : « j’ai pas fait psycho », « vous pourriez être carte vermeil », vos sourires…

Coaché : hem … hem … (hoche la tête)

Coach : c’est quoi ça ?

Coaché: (regard à gauche, moue)

Coach : vous fonctionnez aussi comme ça avec vos collaborateurs ? ça vous arrive de … de vous moquer ?

Coaché: ah ben de me moquer, je sais pas si c’est le terme mais c’est vrai que moi, je suis plutôt dans le style … à la fois spontané mais effectivement … critique, c’est des vannes quoi, c’est vrai que c’est que je vanne pas mal.

Coach : oui, pour moi, c’est assez désagréable.

Coaché : oh, il y en a d’autres que ça a agacé avant vous, je comprends.

Coach : ah oui ? et qu’est-ce que ça peut avoir comme incidence sur … sur le management, sur votre façon de … de manager, vous parliez de problème charismatique, que votre personnalité pouvait éventuellement ne pas être comprise.

Coach : enfin, moi je vous dis, c’est très agaçant. »

CLARIFICATION

Si la reformulation tente de donner une image exacte de ce qui a été dit, en intégrant aussi bien les aspects factuels, les dimensions affectives que les points de vue, d’autres interventions du coach, dans une conception maïeutique, visent à séparer ces différents éléments ou à les synthétiser. C’est la fonction d’interventions comme la clarification, l’élucidation et le résumé.

L’objectif de la clarification est de séparer les faits, les sentiments et les idées ou opinions. Ainsi la clarification permet de faire émerger différents niveaux de sens, et ouvre à des lectures diversifiées. Elle tente de purifier les propos en mettant chacun à sa place. Le fait est visible, mesurable par tous et indéformable. Sa qualité est d’être objectif. Le sentiment, lui, présente la qualité inverse, il est subjectif et traduit le ressenti, l’éprouvé d’une personne. Il est incontournable aussi car seule la personne peut savoir et dire ce qu’elle vit. Enfin, l’opinion relève du cadre de référence, de l’image du monde, de la façon d’envisager la vie, le fonctionnement social. Très personnelle aussi, elle peut évoluer à la suite d’expériences ou de prises de conscience qui la font bouger.

La clarification est une pratique fréquente d’accompagnement du changement individuel. Elle peut porter sur une intervention du coaché ou sur plusieurs. Elle consiste alors, au travers de questions suivies de reformulations, ou au travers de sur-lignages regroupés, à mettre un comportement ou une attitude du coaché en évidence pour provoquer une prise de conscience. Comme la reformulation, la clarification est un outil privilégié du changement par la congruence et l’intérêt inconditionnel qu’elle manifeste. L’interlocuteur y mesure la capacité du coach à percevoir son monde intérieur et entre avec confiance dans une réévaluation de sa vision.

CULTURE D’ENTREPRISE

La culture d’entreprise – ensemble des façons de penser et d’agir (donc d’organiser et de produire) d’une entreprise – doit être spécifiquement prise en compte. A la fois origine et conséquence des règles conscientes ou non, explicites ou implicites régissant la vie de l’entreprise, la culture d’entreprise produit des effets dans tous les domaines de l’entreprise : structure, modes de fonctionnement, type de valeurs, style, savoir-faire spécifique, rapport au temps, forme des relations inter-personnelles, nature des motivations, relation client, etc … C’est elle qui ouvrent ou ferment à l’entreprise des perspectives quant à son essor et parfois même à sa pérennité.

DEROULEMENT DU COACHING STRATEGIQUE

  1. Le coaching stratégique se déroule en quatre phases :
  2. Affinement de l’objectif
    1. Analyse de la situation actuelle
    2. Intégration des éléments de culture d’entreprise
    3. Analyse systémique
    4. Analyse socio-dynamique
  3. Elaboration stratégique
    1. Situation attendue,
    2. Evaluation de scénarios possibles
    3. Anticipation des freins, risques et opportunités
    4. Actions et tâches à prévoir
    5. Conditions de réussite,
    6. Phases et chronologie à respecter
    7. Recherche des personnes ressources.
  4. Plan d’action détaillé

Après avoir précisé l’objectif et ses modalités, l’analyse conjointe de la situation actuelle et du fonctionnement systémique est utile autant pour le coaché que pour le coach. Au coach, elle permet de comprendre la situation, d’en cerner les éléments, les contraintes, et les opportunités. Au coaché, elle offre l’avantage d’une recherche exhaustive des influences et des forces en présence. Elle lui permet de disposer d’une carte représentative de la situation et d’entrer dans une perspective systémique.

Viennent ensuite dans cette réflexion les considérations spécifiques sur les éléments du système : leurs qualités et limites, leur potentiel, leur influence. Ces facteurs agissent les uns sur les autres au travers de l’organisation et du fonctionnement. Cette étude de la situation actuelle ne sera complète qu’avec la compréhension des objectifs personnels, collectifs, antagonistes ou non-dits des uns ou des autres et qui exercent parfois des influences primordiales. La connaissance des objectifs explicites, cachés ou latents permet alors d’établir les moyens à mettre en œuvre pour opérer le changement.

Cette analyse du système relève d’une science sociale ; comme telle elle n’a pas à rechercher l’exhaustivité des éléments qui concourent au système mais les principales dynamiques de forces qui s’exercent pour bien appréhender ce à quoi il est soumis. Il va falloir différencier les niveaux logiques, repérer les formes comportementales, les règles et les exceptions, le spécifique et le général. Il lui faut aussi extraire les aspects implicites, distinguer les actions des réactions, considérer le quantitatif autant que le qualitatif, accepter le flou, l’ambigu et l’aléatoire, etc…

Une fois établie la carte du fonctionnement du système et de sa culture, la réflexion porte sur l’état du milieu visé par le changement. La démarche passe alors par un recensement des forces en présence, des alliances à obtenir et des événements à utiliser. Le politique, l’économique, le psychologique, le sociologique, l’historique, le culturel étant en constante interaction, ils doivent tous être considérés lors de cette réflexion sur la socio-dynamique de la situation actuelle.

Parvenus à ce point, coach et coaché disposent d’une vision claire du scénario, des conditions de réussite, des forces en présence et des personnes sur lesquelles s’appuyer. La démarche de coaching stratégique s’achève alors avec l’élaboration d’un plan précis pour les semaines à venir.

ECHO

La restitution d’écho peut servir d’élucidation ou de déclenchement de l’insight. Cette restitution a pour objet de faire connaître au coaché l’effet émotionnel que provoque son discours ou son attitude. Cet écho affectif est souvent un choc, et en tout cas utilisé comme tel. C’est un effet de l’empathie qui, au lieu d’être traduit ou transformé, est communiqué de façon congruente dans toute sa véracité.

ELUCIDATION

L’élucidation consiste à mettre en évidence la dimension affective contenue dans un propos, à décontaminer le fait objectif d’une émotion ou d’une représentation. Elle met en lumière la part cachée ou confuse du vécu de la personne. Elle vise à réduire les tensions par séparation de l’éprouvé et de l’objectif et ce faisant à faire baisser le niveau de résistance au changement. En voici un exemple au travers duquel le coach formule la présence d’un sentiment que le coaché ne ressent pas dans son attitude. « Coach : mais vous savez si je peux vous dire quelque chose d’un peu … personnel, ce que je ressens c’est que votre attitude n’est en tout cas pas empreinte de respect vis à vis de ces personnes là, je sens une espèce de … de dénigrement d’une certaine façon … »

EXERCICE DE SENSIBILISATION

Le coaching de résolution intègre des temps de séance de coaching et des temps de mise en œuvre entre deux séances. Le coach propose aux coachés des exercices centrés ce qui gêne l’évolution de l’intéressé. Ces exercices sont de nature extrêmement variable selon les cas, les personnes ou la créativité du coach. Cela peut aller d’exercices émotionnels ou relationnels à la recherche des images qui viennent lorsque le coaché joue au tennis, en passant par la lecture d’un texte philosophique, ou toute autre chose propre à faire avancer la prise de conscience. Dans tous les cas il s’agit d’exercices simples, que le coaché peut répéter plusieurs fois, de façon à mesurer l’évolution et à faire progresser son degré de conscience.

Nous avons donné à un client l’exercice suivant : « quand vous êtes devant la porte de votre patron, arrêtez-vous pour vous demander ce que vous sentez. Faites cet exercice à chaque fois, notez les résultats et l’évolution de vos sentiments de façon à ce que nous puissions en parler ensemble. Surtout ne changez rien à votre comportement externe, quoique vous découvriez.» Nous avions anticipé que le coaché ne mesurait pas le degré de colère qui l’étreignait quand il entrait dans ce bureau et l’empêchait littéralement de parler. Un tel exercice, très simple, fait prendre conscience d’un aspect refoulé et permet ensuite d’envisager des changements à partir d’une nouvelle donne.

Voici quelques exemples d’exercices de sensibilisation en coaching :

  • Chercher à ressentir les sentiments qui surviennent à tel moment précis (pendant ou avant la situation qui fait obstacle).
  • Rechercher une image ou un fantasme à tel moment ou vis à vis de telle personne.
  • Aller vers… prendre…
  • Ressentir les différences de poignées de main.
  • Trouver quelqu’un à qui parler dix minutes de …
  • Marcher dix minutes par jour en ressentant les différences de contact avec le sol.
  • Observer l’impact de votre prise de parole sur les autres.
  • Dans quelles situations vous débordez d’énergie, dans quelle autre vous vous sentez sans tonus?
  • Dans quelles autres circonstances vous vous mettez en position défensive?
  • Demander un rendez-vous spécifique à son chef.
  • Sauter d’une chaise chaque matin.
  • Ecrire les sentiments filants.
  • Remplacer parfois le « on » par un « je » et voir la différence.

Faire un vrai compliment une fois par jour.

FACILITATION

Dans cette première phase, le coaché ne sait pas encore conduire pour lui-même un processus d’élaboration (sauf dans les cas où il a fait antérieurement une démarche de développement personnel ou de psychothérapie). Plusieurs niveaux d’expression demandent à être articulés ensemble :

  • Les faits, bien connus du coaché,
  • Les sentiments qui en résultent,
  • Les associations qui surviennent,
  • Les raisons qu’il en donne.

Le coach doit faciliter cette expression, en fonction du niveau de profondeur que supporte le coaché, à partir d’encouragements ou de questions. Le discours du coaché doit être continu, orienté et développé par lui seul : les éventuelles questions ne sont que des relances de ce processus d’élaboration continue. Elles ne sont pas seulement posées en fonction des besoins d’information du coach mais aussi et surtout pour maintenir le fil du discours. Cela signifie deux choses : d’une part que le coach met en réserve les questions qu’il ne peut pas poser, d’autre part que celles qu’il pose alternent entre des aspects factuels et des aspects impliquants.

Ce dosage évolue avec le temps : plus il s’écoule, plus le client est familiarisé avec l’articulation des différents niveaux de faits, sentiments, associations et causes. Et donc les questions peuvent aborder davantage les aspects personnels pour se détacher provisoirement de la dimension opératoire. Une bonne règle est de suivre le client plutôt que de le précéder.

En résumé, la facilitation consiste à favoriser la participation active du coaché. Elle stimule l’élaboration de son discours. Elle procède par des signes d’assentiment, d’écoute et d’entendement mais aussi par des invitations à parler de ce qui se présente à l’esprit, même si cela semble sans relation. Elle porte sur la parole, l’expression, les sentiments et l’imaginaire. Elle prend aussi d’autres formes comme la permission ou la co-action.

INSIGHT

L’insight est une prise de conscience comparable à une révélation. La personne est saisie par une évidence, nouvelle pour elle, qui change la perspective. Cet insight, forme de recadrage réalisé par la personne elle-même, fait évoluer des représentations et libère une énergie de changement du comportement.

Les zones d’insight, ou de prise de conscience, sont repérables par des affects, petits ou grands, ou des effets de sens dans le langage. Ces zones doivent être consignées par le coach pour construire son plan d’intervention et être graduées en terme de profondeur.

Ces prises de conscience, de forme et d’intensité variables, sont à l’origine de l’évolution d’une attitude interne. La difficulté – c’est une partie de l’art dans ce type de coaching – réside dans la supportabilité de l’insight. Si certains provoquent une grande libération, d’autres peuvent, dans un premier temps, être désagréables, voire même douloureux. Plusieurs types de protections préservent de cet écueil.

INTERPRETATION

L’interprétation tente de mettre en évidence une signification non explicite. C’est une explication donnée, de niveau latent, du comportement ou du sentiment, à partir d’une raison consciente ou non. Elle se réfère à la technique employée par le coach. Une interprétation par un transactionnaliste portera sur les jeux, les scénarios, les états du Moi, alors que celui qui se réfère à une technique psychanalytique, interprétera davantage le désir sous-jacent. Dans les différents cas, c’est un passage d’un niveau à un autre : celui des effets à celui des causes. Particulièrement sujette au phénomène de projection, elle doit être donnée après vérification personnelle de la part du coach de l’intégrité de son intervention. Une interprétation n’est valable que si elle est réellement acceptée par le sujet : être juste et donnée à un moment favorable. Elle peut donc se révéler mauvaise, voire nocive, si l’une seule des deux conditions n’est pas réunie.

JEU DE RÔLE

Le jeu de rôle en coaching constitue une autre façon de provoquer des écarts et des prises de conscience. Il vise à simuler une relation ou une situation. Il est utile tant pour s’entraîner que pour découvrir des perspectives. Court-circuitant le raisonnement, le coaché est pris dans l’action au bout de quelques minutes et se retrouve en situation. L’improvisation peut alors réserver des surprises en terme d’insight ou de découverte de potentiel. Dans un premier temps, les deux protagonistes se mettent d’accord sur le scénario de départ et la situation à jouer, avec quelques indications sur les caractéristiques du personnage que le coach doit jouer. Le coach joue en général le deuxième rôle et le coaché joue le sien.

Il peut être très efficace aussi d’inverser les rôles après avoir fait un premier jeu. Le coach joue le rôle du coaché à partir du modèle qu’il en a perçu précédemment et le coach joue celui de son patron ou de la personne en question dans la problématique. Ce renversement permet au coaché de mesurer ce qui se passe pour l’autre lorsqu’il est en face de lui. L’interview du patron, ou du collaborateur, est un exercice de même type. Dans ce jeu de rôle, le coach interviewe le patron du coaché sur ce qu’il pense de lui. Evidemment le rôle du patron est joué par le coaché lui-même !

LIFE COACHING

Un autre champ de coaching, correspondant à la vie privée et dénommé life-coaching, aborde toutes les situations de changement relatives aux périodes  ou situations de la vie : changement de métier, projet de vie, relations affinitaires, sexualité, crises, divorce, retrait ou retour à la vie professionnelle, présentation personnelle, communication, relations sociales, éducation des enfants, etc…

PERSMISSION

Le terme de permission, utilisé par l’Analyse Transactionnelle, est très utile dans une démarche de coaching. Une permission, donnée par le coach, vise à s’opposer à un comportement habituel, appelé aussi « driver ». Ainsi la permission « sois comme tu es » s’oppose au driver « sois parfait ». L’Analyse Transactionnelle distingue quelques permissions classiques comme « fais-toi plaisir », « prends ton temps », « ressens ce que tu sens ».

Nous proposons en coaching ce mode d’intervention pour stimuler le client. Ainsi certaines permissions l’encourageront-elles à entreprendre, à assumer, à développer.

Cependant, il est important de ne pas le faire à la légère ; une bonne permission doit être acceptable, faisable et résolutoire dans la dynamique actuelle de la personne.

Voici un exemple dans lequel le coach donne au coaché une « permission » d’éprouver ce genre de difficulté. L’effet visé consiste à laisser entendre au client que cette difficulté, normale pour le coach, ne doit pas l’atteindre dans son estime de lui-même :

Coach : c’est très difficile pour vous de vous faire accepter dans un tel environnement ; à votre place, j’aurais exactement les mêmes difficultés.

Coaché : ah oui ?

Coach : bien sûr.

RECADRAGE

Selon une définition donnée par P. Watzlawick, recadrer signifie « modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien où même mieux aux faits de cette situation concrète, dont le sens par conséquent change complètement »

Voici un bel exemple de recadrage dans le genre de ceux qu’aime donner P. Watzlawick. « Lors d’une émeute, un officier reçoit l’ordre de « tirer sur la canaille » pour la disperser. Il fait mettre les soldats en joue face à la foule et s’adresse aux manifestants : « Mesdames et messieurs, j’ai reçu l’ordre de tirer sur la canaille. Comme je vois ici beaucoup d’honnêtes gens je leur demande de partir de façon à pouvoir tirer sans risque d’erreur sur les canailles. » La manifestation s’est dissipée en quelques minutes ! »

Le recadrage est un outil puissant qui demande à être bien préparé. Il est destiné à faire changer un angle de vue pour que la même perception ne puisse plus être vécue de façon univoque. Le recadrage repose sur la diversité et la variabilité des réalités subjectives et vise à éclairer les choses d’une nouvelle façon. Si, à quelqu’un qui se plaint de son patron et de ses contrôles continuels, on arrive par une remarque adéquate, à fournir un deuxième angle de vision qui s’ajoute au premier, on crée un écart qui ne peut que modifier la perspective. En lui faisant prendre conscience, d’après les données reçues au cours de l’entretien, que son travail doit être très important pour son patron, où que celui-ci doit être quelqu’un d’inquiet qu’il faut rassurer, ou que peut-être il a lui aussi très envie de faire ce travail, ou d’être félicité pour sa compétence, alors on crée une deuxième interprétation qui amoindrie la valeur réactionnelle de la première.

Le recadrage doit répondre à quelques règles, faute de quoi il peut être contre-indiqué ou avoir des effets négatifs. Pour formuler un recadrage il faut avoir cherché comment l’interlocuteur « se construit sa vision », puisque c’est le résultat de cette construction qui induit sa réaction. Par ailleurs le recadrage doit être « écologique », c’est à dire respecter les valeurs et le cadre de référence de la personne, et prendre en compte son environnement.

Le recadrage est un excellent outil de la démarche de coaching car il permet une solution rapide à une situation nouée, sans toucher à la structure psychique, ou aux affects.

REFORMULATION

La reformulation permet de s’assurer que l’on a bien compris la pensée de l’autre. Cette discipline du coach est essentielle, surtout lorsque le sujet est complexe ou lorsque les propos sont ambigus. En cas de mauvaise compréhension, notre interlocuteur peut recommencer à exposer son idée, et l’on peut ainsi avancer sans malentendu.

La reformulation peut être faite à partir du langage employé par le coaché ou à l’inverse, dans les mots du coach. Elle reprend l’essentiel du message, voire le valorise. La reformulation présente deux avantages : elle assure le coaché de la qualité de l’écoute et le met face à lui-même et à ce qu’il dit. Cette répétition le pousse à nuancer ou à aller plus loin dans son propos. Au niveau affectif, la reformulation calme l’émotion ou l’inquiétude. La reformulation a un effet empathique actif : l’acceptation qu’elle manifeste ouvre la voie au changement naturel alors que le non entendement la maintient fermée. Grâce à elle, l’interlocuteur peut de lui-même modifier son point de vue.