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Le Coaching : Pourquoi, Pour Qui

Technique récente mais pratique ancienne, le coaching connaît un essor qui n’est pas dû qu’à un effet de mode. La pression que connaissent les entreprises, dont certaines sont soumises désormais à une concurrence planétaire, présente des conséquences profondes pour elles et pour leurs collaborateurs.
Pour affronter cette concurrence, elles disposent de plusieurs moyens externes comme les rapprochements, les acquisitions, les fusions, etc.. Et des moyens internes comme l’innovation, la réduction des coûts, la proximité avec leur marché ou le développement de leur potentiel humain.
Le coaching sert ce dernier.

La pression d’excellence liée au resserrement de la concurrence présente aussi des conséquences pour les dirigeants : d’une part, elle pousse ceux qui veulent demeurer aux premiers rangs à se maintenir non seulement compétents mais aussi performants. Deuxièmement elle fait évoluer le contrat moral entre l’entreprise et son collaborateur. Autrefois basé sur la carrière et la fonction ce rapport contractuel semble s’établir autour d’un projet commun entre les deux parties. Le collaborateur utilise l’entreprise dans le cadre de son développement de carrière. L’entreprise à son tour utilise le dirigeant dans  le cadre de son objectif actuel. La conséquence de cela est que le responsable, plus indépendant que jadis, doit prendre plus qu’avant la responsabilité pour lui-même de sa propre carrière. Là aussi le coaching, tant pour maintenir l’état de performance que pour réfléchir à sa carrière, apparaît comme un moyen approprié, permettant un travail personnel sur mesure.

Le coaching qui se veut une forme d’accompagnement de la personne en situation professionnelle adapte à l’entreprise ou à la politique ce que l’on connaît déjà dans la compétition sportive : l’utilisation, par un champion, d’un autre professionnel expérimenté pour lui servir de miroir, de stimulation et pour choisir une ligne stratégique. Dans les deux cas cette pratique personnalisée présente la même ambition : faciliter la réussite. Qu’il s’agisse de réfléchir à la meilleure façon de conduire une action ou à celle de se comporter dans une situation, c’est toujours l’optimisation qui est recherchée.

Comme les sportifs de haut niveau, les responsables dans une organisation ont besoin de témoin, d’entraîneur, voire parfois de soigneur ! Qui plus est, le mode hiérarchique et l’inévitable compétition des hommes entre eux, en interne comme en externe, amènent les responsables à une forme de solitude comparable à celle du champion. Partout et de tous temps les hommes qui ont exercé le pouvoir se sont entourés de conseillers, de sages, de guides ou d’éminences grises qui agissaient comme des stimulateurs ou des révélateurs et faisaient partager leur expérience.

Si on s’interroge sur les raisons qui conduisent à rechercher la réflexion à deux ou le vis à vis avec un tiers on mesure qu’une des raisons réside dans la subtilité et l’importance des situations à traiter. Les responsables, qu’ils président, dirigent ou animent se trouvent dans une position qui renforce l’impact de leurs actes. Chacune de leurs décisions a des conséquences sur la vie ou sur l’économie et ils représentent pour autrui une autorité et un pouvoir d’influence déterminant. Autant de raisons qui confèrent à leur rôle une forme de gravité.
S’entourer de conseils et de conseillers leur est indispensable car il est peu probable qu’un seul individu puisse envisager tous les aspects découlant d’une orientation. C’est la qualité de « généraliste » du Président ou du Directeur général qui veut cela. Cette caractéristique provient de ce qu’ils ont toujours affaire à des systèmes humains complexes, eux-mêmes composés de « décideurs multiples ». Leur responsabilité quant à l’équilibre global de l’organisation nécessite que soient pris en compte dans la préparation d’une décision tous les aspects du système, les différents scénarios et leurs différentes conséquences.

Selon les personnes qui ont recours à lui, le coach peut prendre plusieurs rôles. Certains clients l’utilisent pour traiter de réflexion stratégique ou opérationnelle, d’autre n’abordent que des aspects personnels. Au total, les axes de coaching sont de quatre ordres :
– la nécessité de tenir conseil
– la stimulation et le support
– les aspects personnels ou subjectifs
– la performance
Le premier est lié à la situation, le deuxième et le troisième à la personne et le quatrième au style ou au talent.

Tenir conseil

La décision, comme l’écrit dit J.P. Sartre, est une « production absolument neuve ». Elle est toujours une forme d’invention en rupture avec le passé et les habitudes. Cet art de la décision, facilité depuis cinquante ans par l’avènement d’outils d’aide comme les découvertes mathématiques, statistiques ou informatiques, continue cependant à échapper au décideur qui se voudrait uniquement rationnel. Cependant ces techniques demeurent incapables de prendre en compte des mouvements impulsifs, inconditionnels de l’humain. Au contraire la rationalité facilitée de certaines décisions d’ordre technique semble entraîner parfois des réactions affectives d’autant plus incontrôlables.

La plupart des grandes décisions qui se présentent au responsable d’une organisation s’adressent toujours à des ensembles humains composés de sous-ensembles. La décision intervient dans un contexte qui a sa dynamique propre, et elle même surdétermine à son tour une dynamique nouvelle que les sous-ensembles qui composent le système ne manqueront pas d’interpréter pour interférer entre eux. La cascade de décisions qui s’en suivent en dessous et les flux d’influence qui vont se mettre à agir dans un sens ou un autre méritent d’être anticipés pour augmenter l’efficience et éviter tout dévers. L’analyse d’une telle complexité et la décision à assumer méritent tantôt de se retirer seul, tantôt de tenir conseil pour évaluer la situation, ses conséquences et les formes de la solution.

Dans le cadre de la fonction de conseil, il est utile de situer le coach dans sa différence avec d’autres formes de contribution. Elle provient de deux facteurs essentiels : d’une part, il est lui aussi un généraliste, ayant fréquemment une expérience comparable à celle de son client, alors que les conseillers sont en général des spécialistes. D’autre part sa cible n’est pas la même : au delà du succès d’une action, il a comme responsabilité la réussite pérenne de la personne de son client. Pour comparer cette fonction, on peut prendre l’image du garde du corps ou du guide de montagne dont on attend qu’il assure la sécurité avant la réussite de l’action. Dans le coaching, il s’agit non de sécurité mais de veiller dans la durée au maintien et au développement d’une carrière ou d’une fonction sociale. La délégation partielle de cette préoccupation à une personne de confiance permet alors au responsable de se concentrer mieux sur son action, dégagé qu’il est ainsi de prendre continuellement garde à des effets inattendus de ses actes.

Une situation, rencontrée il y a quelques années, donne une image d’un mode possible d’exercice du coaching. Un PDG d’une entreprise de six mille personnes avait engagé un coach à qui il avait donné un bureau non loin du sien et carte blanche pour connaître tous les aspects de l’entreprise. Ce coach, chef d’entreprise en retraite et formé par nous au coaching, pouvait vaquer en interne ou en externe afin de disposer de tous les renseignements dont il estimait avoir besoin. Son rôle était, sans jamais intervenir en direct sur l’entreprise, de se tenir prêt pour le jour où son client ferait appel à lui. Ce qui se produisait de temps en temps selon des intervalles des plus variables. Il pouvait ainsi rester deux mois sans que le chef d’entreprise ne le contacte tout comme cela pouvait arriver trois fois dans la semaine.

On peut imaginer grâce à ce cas qu’une des plus-values du coach est d’être là, d’exister comme un potentiel disponible, se tenant prêt à tenir conseil à tout moment, à la fois centré sur la personne pour laquelle il est engagé et sur les situations dont il peut avoir à traiter.

La stimulation et le support

Chacun a pu observer face à une tâche cette impression d’être stimulé par la présence d’autrui. Cette stimulation par autrui est tout à fait repérable dans certains groupes de travail comme en brainstorming ou dans des associations de deux ou trois personnes. L’action à deux – ou co-action -, dans certaines conditions, augmente le degré de mobilisation de chacun. Au résultat de l’un s’ajoutent le résultat de l’autre, donnant un sentiment de puissance accrue. Chacun dans un désir d’être reconnu pour sa contribution agit en ce sens. On sait depuis une série d’expériences inaugurée par le professeur Chen en 1937 que la présence d’un tiers peut multiplier par trois le rendement de chaque élément d’un binôme (1). Autrement dit la co-action, favorise la réflexion par un processus d’étayage dont parle J.F. Guyonnet :  » Réunion de deux personnalités différentes qui ont réussi à s’accorder, de deux intelligences qui se complètent : la paire ainsi formée dégage progressivement une puissance étonnante de travail, de réflexion et d’imagination. Les deux potentiels réussissent à s’exprimer et à produire. L’un lance des perches, des défis que l’autre saisit et relève, l’un ouvre une piste que l’autre explore plus avant. Chacun se sent alors plus intelligent, plus créatif, plus entreprenant grâce à la présence et au regard positif de l’autre. » (2)

L’effet du coaching ne se réduit pas à l’innovation. Un autre avantage est constitué par le contrepoids que peut représenter le coach dans certaines réflexions. Il peut aussi servir à tempérer, prévenir ou soutenir.

Les aspects personnels et subjectifs

Le coaching se situe à l’intersection de plusieurs domaines tels que la formation, le développement personnel et l’expérience des situations. L’art du coach consiste, lorsqu’il aborde une problématique personnelle et subjective, à travailler sur le style, les talents et le potentiel de son client. Compris ici comme un moyen de développer sa capacité à agir, le coaching traite du comportement à adopter en situation. Il articule les comportements, la compétence, le potentiel et l’action. Cet aspect du coaching est donc tout à fait différent des deux autres évoqués précédemment.

Le style et le talent d’une personne constituent ses attributs les plus spécifiques et sont à la base de sa mobilisation optimale pour l’entreprise. C’est là que réside son potentiel. Ce potentiel se trouve parfois limité par des croyances qu’il convient de remettre en question pour libérer toute l’énergie d’un individu, voire d’une équipe. Chacun provoque autour de lui des réactions qu’un bon recadrage (moyen technique pour faire évoluer une représentation mentale) suffit à éviter. C’est ainsi que nous entendons des remarques comme :
– « La démotivation s’installe. Il empêche qu’émergent des leaders. »
– « Le comité de direction est composé de sous-groupes qui fonctionnent en donnant-donnant. »
– « Il n’utilise pas son charisme. »
– « C’est la neutralité…pas toujours bienveillante. »
Autant de freins que quelques séances de coaching savent dissiper.
Dans certaines équipes le résultat obtenu peut faire progresser le rendement de dix à vingt pour cent. « Quand maintenant je me rends compte de l’influence de mon comportement sur mes collaborateurs, j’ai l’impression d’être passé vingt ans à côté de la plaque ! » nous confiait un dirigeant à l’issue d’un entretien de coaching.

La performance et le sens

Socrate avait élaboré un mode de questionnement « maïeutique » qui visait à faire accoucher la personne du sens qu’elle donnait à sa vie et à son action. Le sens est d’une certaine façon lié à la performance par l’énergie qu’il mobilise.  C’est en quoi il est essentiel de le dégager et de savoir l’utiliser dans la communication. On se rappelle à ce sujet l’histoire de ces deux tailleurs de pierres interrogés sur leur travail. Que faites-vous leur demande-t-on ? Je taille des pierres dit le premier ; nous construisons une cathédrale ajoute le second !  Il est sûr que le second devait être plus mobilisé que le premier.

La recherche du sens, que ce soit par rapport à la vie professionnelle ou par rapport à une action décisive n’est pas le seul facteur de performance que le coaching peut renforcer. Trois autres types d’apports permettent d’agir directement sur les résultats. Ce sont :
– L’utilisation des ressorts de dynamique sociale.
– La préparation affinée de l’action.
– Le transfert d’outils.

Le coaching stratégique, par opposition au coaching de résolution plus spécifique aux questions comportementales, est de plus en plus introduit dans les entreprises au niveau du management. Au point que certaines ont déjà mis en place des services de coaching internes, dépendant directement du Président ou de la direction générale. Les dirigeants et les managers disposent ainsi d’experts en management auxquels ils peuvent s’adresser librement et facilement dès qu’ils sont confrontés à une difficulté ou qu’ils désirent pousser plus loin leur équipe en terme de mobilisation ou de focalisation sur l’objectif.

Coaching et autonomie

On peut craindre parfois que le coaching ne porte atteinte à la liberté du décideur. En fait il n’en est rien si le coach sait rester à sa place et aussi parce que les décideurs sont par essence des gens autonomes. L’extériorité du coach, par rapport à la dimension opérationnelle immédiate fonde le principal avantage du coaching.  N’étant pas impliqué dans le système ou dans la situation examinée il peut se consacrer non seulement à une analyse plus facilement objective mais aussi à la personne de son client. Il est nécessaire de bien mesurer qu’il existe un décalage entre l’objectif du client et celui du coach, même si l’un et l’autre convergent. La réussite de l’action est l’objectif premier du client alors que pour le coach c’est la qualité professionnelle et le succès de son client qui importent. L’action n’est pour lui qu’un moyen qui concourt au développement du talent de son client. Certes cette différence a ses limites dans la mesure où le coach est bien obligé lui aussi de considérer la victoire à court terme comme une nécessité. Cependant sa vision, tant du fait de son expérience que de celui de sa place spécifique, demeure dans une perspective à plus long terme, perspective dont il est fondamentalement en charge.

Enfin faut-il rappeler que le coach professionnel se doit de respecter les principes éthiques fondamentaux de sa discipline, définis par la société Française de Coaching et qui sont : l’extériorité, le respect de l’autonomie du coaché et la confidentialité.

On le voit bien, il y a autant de formes de coaching que de binômes coach-client et ceci aux différents niveaux de responsabilité de l’entreprise.

Olivier Devillard, Directeur Associé de l’IFOD

(1). « Chen en 1937, à l’Université Nationale de Pékin, fit une expérience sur trente-six fourmis qui construisaient des nids, activité qui leur est naturelle. Après les avoir mises dans des bocaux remplis de terre pendant six heures, il mesurait au bout de combien de temps elles se mettaient à construire un nid et quelle quantité de terre elles extrayaient. Il fit à plusieurs jours d’intervalle la même expérience en les mettant seules, par deux ou par trois, puis à nouveau seules. Voici ses résultats : isolées elles mettent 192 minutes en moyenne pour commencer à construire, à deux 28 minutes, à trois 33 minutes. De nouveau seules elles mettent 160 minutes. Pendant ces six heures elles extraient 232 grammes de terre en situation solitaire, 765 grammes chacune lorsqu’elles sont à deux et 728 grammes à trois. Elles reviennent à 182 grammes lorsqu’elles sont remises seules. Cette expérience, renouvelée plusieurs fois, illustre le formidable impact de la co-action à deux ou trois individus.

Dans le même esprit, F. H. Allport, en 1920, avait fait avec des sujets humains des expériences sur six séries de tâches, en situation individuelle d’abord et à plusieurs ensuite. Sur les différentes tâches, la performance est plus élevée en situation de groupe, sauf dans le cas d’une résolution de problèmes. Pour lui, les actes d’un individu sont facilités par la présence d’individus qui exécutent les mêmes tâches. » (La dynamique des équipes, O. Devillard. Editions d’organisation).

(2) G. Le Cardinal, J.F. Guyonnet, et B.Pouzoullic. La dynamique de la confiance, Dunod.