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Profit, people and planet

Les anglo-saxons ont le chic pour trouver des formules choc.

Profit, people and planet : c’est ainsi que certains caractérisent les trois missions de l’entreprise : faire du profit, permettre aux collaborateurs de se développer et protéger l’avenir de la planète.

Il est intéressant que ce mot d’ordre viennent par eux, tant on peut avoir parfois l’impression chez nous que ne compte pour ces grands libéraux que le profit.

Si les processus qui conduisent les entreprises au profit sont bien connus et largement exploités, il n’en va pas de même pour les ressources humaines et encore moins pour l’équilibre de la planète dont on ignore encore presque tout.

C’est vrai qu’il est sans doute grand temps de penser à rééquilibrer ces trois dimensions faute de quoi nous risquons une catastrophe collective.

Cette triple orientation devient incontournable car c’est la seule qui soit pérenne.

On imagine mal la révolution que cela représente. Le jour où l’entreprise s’estimera devoir être au service de tous les hommes qui la font vivre (actionnaires, collaborateurs, clients et fournisseurs) c’est toute la position du management qui devra bouger.

Le collaborateur n’y sera pas qu’un moyen d’obtenir une production aux meilleures conditions, il deviendra un acteur économique considéré. Sa satisfaction professionnelle prendra une place comparable à la satisfaction du client. Son moral sera au centre des préoccupations de l’organisation. En tous cas le management ne pourra plus le regarder comme un seul moyen de production mais aussi comme un aspect de ses objectifs.

En attendant, cela fait du bien de rêver…

Les quatre rythmes du management

Cela fait plus de trente ans que je côtoie les dirigeants et les cadres en entreprise. Je n’ai pas du tout l’impression qu’ils ne « travaillent pas assez ». Au contraire. Je ressens un rythme beaucoup plus soutenu. Ils marchent plus vite dans les couloirs, ils téléphonent en mangeant ou font leurs mails en réunions ! Il y a une pression qui n’existait pas dans les années 90. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on soit plus efficaces. Je croisais il y a quelques années des dirigeants qui prenaient encore le temps de réfléchir. Aujourd’hui, l’entreprise demande tellement de résultats immédiats qu’il en résulte des décisions insuffisamment instruites avec comme conséquence des redécisions fréquentes et un stress supplémentaire. En fait l’état d’urgence devrait conduire au contraire à beaucoup plus d’organisation et à une formation à l’efficacité collective. Regardons le modèle des pompiers et des Samu qui, spécialistes des urgences, en sont d’autant plus des maîtres en organisation et en anticipation.

Travailler plus n’est pas forcément la solution. Travailler mieux est plus facile. Cela veut dire préparer, mesurer, évaluer, respecter les différents rythmes de fonctionnement. L’entreprise doit apprendre à différencier ses rythmes selon les catégories de besoin, stratégiques, politiques ou opérationnels. A l’exemple du rythme de la promenade, la démarche stratégique doit permettre de prendre du recul en regardant loin de façon à trouver l’élan pérenne nécessaire. En revanche le rythme du marcheur ou du coureur de fond sied bien à l’opérationnel, alors que la course constitue une vitesse propre aux urgences. Ces différents rythmes n’étant pas assez distingués, nombreux sont les acteurs qui s’essoufflent ou s’usent. A force de ne pas faire à temps, tout devient urgent. Au point que certaines estimations montrent des pertes en rendement global qui peuvent atteindre, pour certaines équipes, 30 % de l’énergie disponible !

Les petits patrons sont des gens étonnants

Mon père était un petit patron, c’est à dire le patron d’une PME.

Moi aussi.

De plus, comme coach il m’arrive fréquemment de travailler avec certains et d’en côtoyer d’autres.

Bien sûr, il y en a de toutes sortes. Ceux qui fondent leur boite et ceux qui l’ont fondé. Ceux qui écoutent et ceux qui s’énervent. Les sympa et les pas cool, etc…

Et il est clair que ce serait une erreur de les mettre tous dans le même sac.

Ce qui m’impressionne chez nombre de ceux je rencontre, c’est leur capacité à encaisser… au propre et au figuré ! Comme d’ailleurs chez les politiques (sauf qu’ils encaissent parfois moins d’argent mais souvent plus de couleuvres).

Ce qui m’intéresse aujourd’hui est une des catégories de ces patrons : celle constituée des « irascibles aimés ». A la fois estimés et redoutés, admirés et contestés, selon qu’on les regarde avec aménité ou aversion, ils peuvent apparaître sous le meilleur jour ou sous le pire. Un jour tonitruant leur colère et s’excusant le lendemain, une autre fois faisant œuvre de vision puis juste après de petitesse… Passant souvent de phases d’enthousiasme à des phases de déprime ou d’agressivité, on entend ceux qui vont dans leur bureau questionner l’assistante sur le mode inquiet : « comment est-il aujourd’hui ? ».

C’est vrai qu’à y regarder de près, outre que ces patrons gagnent pour un certain nombre vraiment de l’argent, ils ont en revanche à résister continuellement pour maintenir cet équilibre des plus fragiles entre les clients, les fournisseurs, les salariés et les actionnaires, le tout guetté par le fisc, les financiers et autres contrôleurs réglementaires.

Qui s’y colle ?

Les femmes des hommes d’action

Mes enfants, je vous présente votre père … qui exceptionnellement est rentré tôt ce soir, disait une maman qui ne manquait pas d’humour.

Pour beaucoup, nous sommes de ces hommes dont les épouses pourraient sourire ainsi. De ces hommes qui valorisent l’action, se dépassent, gouvernent par la finance, décident dans l’urgence, sont estimés dans leur entreprise. Ils changent de moto pour une plus grosse, passent de la voiture au 4×4. Ce sont eux, les battants que le monde entier appellent sur leur portable, qui font leurs mails pendant les réunions. Heureux, souriants, dynamiques, ils ont des enfants formidables et aime une femme fantastique. Tout est top !

Mais au fait que disent-elles certaines de ces femmes au bout de quelques années de cette vie là ? Elles disent qu’une fois l’objectif atteint, il y en a un autre. Qu’une fois l’augmentation obtenue, il en faut encore une autre. Qu’ils sont dans une perpétuelle quête. Qu’ils sont mariés avec leur entreprise, que c’est là-bas qu’ils sont heureux. Que leur rôle d’épouse est devenu un rôle de compensation du stress, de la pression, qu’elles les coachent ou qu’elles leur rechargent les batteries. Mais aussi qu’ils ont perdu leur complicité d’antan, qu’elles les aiment mais ne savent même pas si ils viendront pour les vacances !

Cette quête perpétuelle dont elles parlent, au fait c’est quoi ?

Le coaching n’est pas fait pour les petits joueurs !

Que ce titre ne trompe pas le lecteur. Il s’agit plus d’un agacement quant à l’image que nous pourrions laisser donner au coaching qu’un quelconque mépris pour des gens qui auraient choisi d’autres voies pour leur développement que celle de la performance.

Cette réaction sur la nature du coaching m’est venue lorsqu’un consultant en formation a posé la question suivante : une équipe parvenue au quatrième ou cinquième stade de maturité d’équipe a-t-elle encore besoin d’un coach ? La question m’a surpris. Pourquoi une équipe authentique, parvenue à une excellente concertation d’action, ayant acquis une exceptionnelle complicité opérationnelle entre ses membres et développant une véritable intelligence collective n’aurait-elle pas besoin de coach ? N’est-elle pas soumise comme les autres à des retours de dynamique ? N’a t’elle plus de progrès à faire ? Est elle assurée de ne pas voir un concurrent lui passer devant ? N’a-t-elle plus besoin d’un tiers spécialisé pour vérifier la façon dont elle s’attaque à l’enjeu ?

Existe-t-il dans le sport un seul champion qui se poserait la question de supprimer le coaching sous prétexte d’être champion ?

Sans doute ce consultant avait-il du coaching une image plus proche de la formation ou du développement personnel que celle que devrait avoir. C’est à dire celle d’un support non seulement à l’exercice professionnel mais surtout au maintien de l’excellence. Certes le coaching d’équipe sert souvent à faire passer une équipe du stade un au stade deux ou trois avec le teambuilding. Mais il serait dommage de l’y cantonner. L’objectif du coaching est lié à la productivité globale de l’entreprise, afin de permettre à celle-ci d’atteindre dans les meilleures conditions son objectif.

J’ai eu le sentiment, au travers de cette question, que le coaching en entreprise se présentait mal si les coachs ne savaient pas le positionner comme un moyen de performance. Et moyen de performance pour des performants !

Il nous faut un plus gros marteau !

Le business ne va pas assez bien, il nous faut plus de commerciaux !

Les gens ne se sont pas assez responsables, il faut plus de procédures !

Il faudrait plus de temps !

Il faudrait qu’il soit plus aimable.

Plus d’assurances, plus d’argent, plus de policiers, plus de plaisir, plus de convivialité, etc…

Encore plus.

Et si les solutions n’étaient pas seulement dans les additions ?

Plus de commerciaux, dit-on ?

Mais pourquoi certains clients ont été perdus ?

Plus de procédures pour pallier le manque de responsabilité ?

Mais si c’était la forme des procédures qui parfois déresponsabilisait ?

La réponse automatique – toujours plus – genre « il nous faut un plus gros marteau » dissimule mal en fait les questions que nous évitons de nous poser et dont la réponse serait non pas « un peu plus » mais « faire autrement ».

Toujours plus n’est pas toujours possible. Nous n’aurons de toutes façons jamais plus de soixante minutes dans chaque heure ni plus de 24 heures par jours; nous n’aurons jamais assez d’argent, notre patron ou notre collaborateur ne changera jamais non plus ou pas vraiment. Alors, il nous faudra bien inventer une autre solution qui nous sorte du « toujours plus » et du « un peu plus de la même chose ».

Repérer-les-dysfonctionnements-au-sein-des-équipes

Repérer les Dysfonctionnements au sein d’une équipe

« Le travail d’équipe est essentiel. En cas d’erreur, ça permet d’accuser quelqu’un d’autre ». (Bernard Menez, acteur)

Coacher pour l’efficacité collective

Constituer une équipe, c’est rassembler des hommes et des femmes pour les faire collaborer à un même projet, dans un contexte commun. Mais c’est aussi mélanger des individus avec leurs histoires, leurs besoins et leurs désirs ; et croiser des points de vue, des valeurs et des croyances. C’est créer une dynamique dont on ne peut prévoir à l’avance la nature, ni la vitesse de génération, ni l’issue.

Lorsqu’une équipe se constitue, c’est donc une véritable aventure humaine qui commence et ce système, hautement vulnérable, va traverser des épreuves et développer sa maturité en fonctionnement collectif au long d’un parcours parfois difficile. C’est désormais au coach d’équipe de veiller à cette montée en puissance.

Pour mener le coaching, il est essentiel de repérer les anomalies de fonctionnement de l’équipe. Pour ce faire, plusieurs grilles de lecture sont possibles en fonction des courants théoriques. Nous vous présentons ici les 6 dysfonctionnements sur lesquels s’appuie la méthode de diagnostic proposée par O. Devillard, élaborée sur la base d’une recherche nourrie en entreprise.

Les équipes n’ont pas toutes la même maturité

Une lecture pragmatique du niveau de maturité de l’équipe peut être utile pour comprendre l’origine des dysfonctionnements du groupe. Revenons brièvement sur cette notion de maturité, longuement développée dans « Dynamiques d’équipe » (O. Devillard. Editions d’Organisation, 2005)

Il existe trois catégories d’équipes (K. Lewin), qui regroupent les différents stades de maturité (Katzenbach et Smith). Ces catégories sont :

la pseudo équipe, qui n’a d’équipe que le nom et l’aspect extérieur ;
l’équipe authentique, qui a développé de vraies compétences en fonctionnement collectif ;
l’équipe excellente, qui fonctionne en intelligence collective ce qui est, si ce n’est suffisant, du moins nécessaire, pour atteindre de hautes performances.

Les principaux stades ou niveaux de la maturité de ces équipes :

1)      Le stade de latence.

A ce stade, le groupe ressemble plus à une collection d’individus qui se jaugent et se méfient les uns des autres. Ici, il n’y a pas vraiment d’équipe car il n’existe ni cohésion humaine, ni cohésion technique.

2)      Le stade d’appartenance

C’est le stade où une cohésion embryonnaire prend forme. Mais l’équipe est davantage un groupe d’amis qu’un groupe efficace centré sur la tâche. Néanmoins il y a un vrai plaisir et un désir d’appartenance.

3)      Le stade d’équipe constituée

Ce stade est celui d’une équipe orientée vers un objectif commun, ce qui suppose également une communauté de pratiques, de façons de faire, de langage, etc… Ainsi qu’une bonne pratique de la coopération.

4)      Le stade d’action concertée

Caractérise les équipes constituées,  mais qui vont plus loin dans la coopération et la coresponsabilité.

5)      Le stade de complicité tactique

Ce stade est celui d’équipes excellentes et de ce fait, il se rencontre dans les équipes à fort enjeu et bon niveau de développement des qualités d’équipiers. Dans leur complicité, le plaisir du « je » sert le « nous » et permet d’élaborer des scénarios tactiques où chacun prend le rôle qui favorisera le plus l’efficacité collective.

6)      Le stade d’intelligence collective

Enfin dans l’intelligence collective, les équipiers partagent le leadership, s’utilisent mutuellement, se connaissant parfaitement et « jouent » sur plusieurs logiques de fonctionnement en fonction de la situation.

Dysfonctionnements : du manque de confiance à la peur du conflit

On ne rencontre pas les mêmes dysfonctionnements dans toutes les catégories d’équipe. Il paraît évident qu’une équipe de niveau « intelligence collective » est précisément une équipe qui ne dysfonctionne plus ! Mais au sein des autres catégories, les dysfonctionnements sont les freins qui empêchent les équipiers de passer à des stades supérieurs et qu’il faut lever un à un ; les indicateurs sur lesquels le coach s’appuie pour poser son diagnostic.
On rencontrera donc des freins spécifiques aux catégories d’équipes.

Dysfonctionnements dans les pseudos équipes

Deux dysfonctionnements sont caractéristiques de ce type d’équipe où, rappelons-le, on n’observe peu ou pas d’attitudes d’équipiers.

1. Le manque de confiance

Le manque de confiance est un effet de dysfonctionnement d’équipe, qui entrave la coopération. Il est l’un des plus difficiles à résoudre pour le coach et entraîne des inhibitions, des non-dits, des attitudes rebelles. Le manque de confiance signe la peur et la méfiance des individus, face à l’équipe en tant que groupe et face aux objectifs. Il se décèle en revanche, facilement en observant simplement l’équipe en réunion.

2. Le jeu personnel

A ce stade, le jeu personnel ou individuel est bien sûr la règle. Règle qu’il est plus ou moins aisé de changer, en fonction du niveau de conscience des équipiers. Car le jeu personnel n’est bien souvent que le résultat d’une méconnaissance de ce que pourrait apporter à chacun le jeu collectif. Il s’agit donc de faire passer auprès des individualistes tout le plaisir qu’ils auraient à fonctionner à plusieurs et à quel point le collectif est un moyen de se développer individuellement. Un séminaire de team-building est approprié, en première intervention, dans ce cas de figure.

Dysfonctionnements dans les équipes authentiques

Bien qu’authentiques, ces équipes connaissent les affres de tout groupe engagé dans l’action commune… Action commune qui nécessite, comme le démontre R. Tuomela*, une « intention commune », mais aussi de la tolérance, ce qui n’est pas si répandu…
Les principaux dysfonctionnements de ces équipes sont au nombre quatre. Ils gênent tous l e développement meilleur de l’équipe en termes de cohésion humaine et fonctionnelle. On retrouve :

1. L’insuffisance d’élaboration

Savoir élaborer en équipe est une vraie compétence qui demande la maîtrise des règles du débat : écoute, co-construction des idées, respect du cadre, expression orale, etc. Or il n’est pas rare que les équipes ne pratiquent pas le débat, soit parce qu’elles pensent qu’il s’agit d’une perte de temps, soit parce qu’elles en ont eu une mauvaise expérience (joutes verbales, échanges stériles, etc).

Ce manque d’élaboration commune est pourtant pénalisant pour les groupes de travail, car le débat est essentiel aux interactions constructives : changer d’avis, unifier les équipiers, collaborer, préparer les actions. Il ne fait pas perdre de temps, bien au contraire, car ce sont les mauvaises décisions qui créent les problèmes futurs. Apprendre à élaborer est l’un des premiers pas des équipes authentiques vers l’excellence et un apprentissage à mettre en œuvre en priorité.

2. L’engagement réservé

On peut observer dans certaines équipes, même bonnes, des équipiers peu mobilisés, qui se réservent, qui ne s’engagent pas autant qu’ils le devraient. Parfois dû à un climat médiocre dans le groupe ou dans l’entreprise, ce manque d’engagement peut aussi être le symptôme d’une peur des individus à prendre le « risque du collectif », c’est-à-dire le risque d’être comparés, amalgamés, etc. Conséquence de cette attitude : l’équipe n’a pas « la gagne ». Un séminaire de cohésion d’équipe est une bonne solution pour faire émerger l’énergie.

 3. L’excès d’exercice du pouvoir

Fréquent lorsque le manager a beaucoup de charisme, de leadership ou d’expertise. Le problème ici est que les équipiers sont « écrasés » par leur chef et deviennent passifs. Ce dysfonctionnement se repère rapidement, dès la présentation au manager ! On peut alors coacher l’équipe en sorte qu’elle fasse bouger son chef et qu’il apprenne à mettre un bémol à son pouvoir personnel.

4. La peur du conflit

La conflictualité, ou la capacité à tenir le conflit, est une qualité d’équipier ! Repéré dans les meilleures équipes, cette aptitude à vivre des moments pénibles dans les relations entre individus correspond aussi à un travail de développement personnel. Savoir entrer en conflit, sans confondre l’objet et le sujet, sur un mode résolutoire et profond, permet à l’équipe de passer à des niveaux supérieurs d’action commune. Il est démontré que le conflit est inhérent à l’entreprise et au travail commun, qui mettent les individus sous tension et que ces passages sont donc inévitables.
Les équipes qui se jettent dans le conflit par peur, ou qui a contrario, le fuient, auront bien du mal à passer les stades de maturité.

Repérer les erreurs de fonctionnement, pour le coaching

Diagnostiquer ces dysfonctionnements permet au coach de rapidement construire une première intervention et d’élaborer un accompagnement de l’équipe sur le long terme.

Mais avec cette grille de lecture, le coach peut également comprendre et prévoir une part des embûches qu’il rencontrera dans cet accompagnement de l’équipe. Car bien sûr, chaque dysfonctionnement s’étend aussi à la relation équipe / coach…

*Raimo Tuomela, Professeur de philosophie, spécialiste de l’action commune (« joint action »).

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L’Entretien Tripartite ou l’Ethique ?

Récemment, un coach en supervision m’a interrogé ainsi : «  Un directeur général me demande du coaching pour lui-même, comment dois-je faire pour l’entretien tripartite ? »
À l’évidence, il semble difficile de demander au client – le DG – de convoquer son collaborateur – le DRH – pour assister à un entretien tripartite. De même dans le cas d’un coaching de dirigeant. Ce dernier risque d’accepter assez difficilement la présence de son collègue DRH.  L’entretien tripartite n’est donc pas utilisable pour tous. En fait c’est un élément méthodologique réservé au middle management. Voire au coaching prescrit, coaching voué à une réussite médiocre si on le prend comme le client voudrait parfois nous le tendre.
L’entretien tripartite met le coaché face à deux personnages : le coach et le client-entreprise. Le second est le représentant officiel du pouvoir hiérarchique et le coach, une sorte d’éminence dont on ne sait pas bien, en vérité, pour  qui elle « roule » même si elle affirme n’avoir en tête que la neutralité de sa position et l’intérêt commun des deux entités. Il n’empêche qu’il a bien eu un ou deux entretiens préalables avec l’entreprise, ne serait-ce que pour fixer les termes du contrat.

Or, coaché et entreprise  n’ont pas que des intérêts communs, ils en ont même certains d’opposés. Le coaché se trouve donc aux prises entre cette éminence grise – qui est supposée « savoir » et souvent supposée « juger » – et son supérieur hiérarchique ou le DRH – lequel, le jour où il faudra le mettre à la porte, le fera sans hésiter.
Combien de coachés aimeraient se trouver dans cette situation d’entamer devant ces deux « puissances » un travail sur leur intimité professionnelle ?  Assez peu, sans doute.

Au delà de ce réel inconfort, l’entretien tripartite risque d’éviter une partie du travail que le coaching devrait permettre. En posant de manière trop contractuelle l’objectif, il contraint la liberté de travail et gène la réflexion sur la responsabilité du client envers les objectifs de son entreprise. N’est-ce pas justement une partie du travail du coach que de faire dialoguer en séance, les intérêts de « l’entité entreprise » et ceux de l’entité « individu ».

Alors ne vaut-il pas mieux tenter de remplacer l’entretien tripartite par un triptyque d’entretiens à deux : coach-entreprise, coaché- drh et coach-coaché ? L’image du métier y gagnerait aussi en ne risquant plus d’être entachée d’un « procès de collusion » entre le coach et le coaché ou entre le coach et l’entreprise.

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L’Etonnante étrangeté de la Culture

La culture d’entreprise constitue non seulement un actif immatériel, mais aussi un levier d’action et un facteur de performance. Source d’attraction pour les hauts potentiels, véritable économiseur de process et garante du modèle de réussite, la culture est un gisement d’efficacité et sa connaissance mérite d’être approfondie.
D’autant plus que désormais commence à émerger, au delà du coaching d’équipe, une autre forme orientée vers l’entreprise globale : le coaching d’organisation. Prolongement naturel du mouvement de l’Organisation Development, il vise à traiter l’entreprise comme une personne. Celle-ci en a en effet de nombreuses caractéristiques et en particulier la culture qui par nombre de points peut être rapprochée de la personnalité et du caractère.

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. A la fois le bien le plus commun à tous et celui qui n’est décrit nulle part. De plus, ce qui en est parfois écrit n’en constitue qu’une toute petite partie et représente souvent plus un désir de la Direction Générale ou de la Direction de la Communication qu’un vrai reflet de la réalité.
Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non adhésion du marché.
Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.
Comme l’iceberg la culture se voit peu. Mais comme pour l’iceberg, ce qui émerge est surdéterminé par tout ce qui n’est pas ou peu apparent : l’histoire, les caractéristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs opérantes, les croyances collectives, le système d’ordre et d’une manière générale un ensemble d’évidences partagées. Ce qu’on en voit en revanche sont les manières de faire, le style de l’entreprise, les formes de relation, le climat, le type de produits, la fonction sociale de l’entreprise, l’organisation, le système de règles.

La culture est un objet stratégique

A moins d’en rester à penser que la culture d’entreprise se résumerait aux valeurs affichées par la direction dans les salles de réunion, on doit l’envisager beaucoup plus résolument comme un levier de fonctionnement, un outil de différenciation et un moyen de cohésion.
A cette condition, elle offre un surplus de performance qui résulte de la capacité de coopération ou d’émulation, du sens de l’initiative et de l’autonomie, de l’engagement personnel et de l’efficacité collective, autant d’aspects largement tributaires de la culture.
A une époque ou les mots d’ordre sont développement, prise de risque, subsidiarité, pérennité, diversité, la culture de l’entreprise, ainsi que les sous-cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratégiques de pilotage.
Des objets qui gagnent à être étudiés et, dans la mesure du possible, adaptés.

La culture, sujet de toute crise

La culture adhère au passé. Sous estimer cette adhérence c’est soit voir un état de dysfonctionnement perdurer au delà du temps nécessaire au changement soit devoir recourir à des méthodes trop expéditives et donc traumatisantes pour l’avenir.
Système extrêmement subtil la culture assure la stabilité et l’équilibre de l’entreprise par de continuelles compensations. C’est la raison pour laquelle la conduite du changement est en général si difficile ou si longue. Qu’on aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-même ou une opposition se crée. Qu’on mettent en place, par exemple, des process trop entachés d’une culture nationale forte et les avantages de la diversité fileront entre les doigts, en gênant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.
C’est toujours la culture qui résiste au changement. C’est son rôle que de maintenir ensemble les éléments qui font l’entreprise. Elle résiste donc, par fidélité aux formes patinées le passé (« on a toujours fait comme ça et ça a marché »), à l’agression que constitue pour elle une évolution dans laquelle elle craint de perdre son âme. Aussi, si on souhaite obtenir des résultats rapides, il devient nécessaire de se pencher sur les endroits où l’évolution rendue nécessaire fait craindre de porter atteinte à l’actif culturel de l’entreprise.

Entretenir sa forme, assouplir sa culture

Quand on a ce privilège de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que d’autres sont rigides, fermées ou trop centrées sur un seul aspect de l’entreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit faire faire une entreprise à sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thalès, Danone sont poussées continuellement à assouplir leur culture pour passer à du stade d’internationalisation à celui de mondialisation. En fait tout se passe comme si les spécificités culturelles ne changeaient pas mais s’ouvraient. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien fondé d’un fonctionnement pas process très rigoureux accepte d’y entrer mais en se disant que ces process pourraient changer chaque jour si il le fallait. Oui au process, non à la rigidification. Or là se joue une valeur essentielle de cette entreprise : sa capacité de débat interne ! C’est à dire que les process eux-mêmes, maintenant acceptés, doivent pouvoir être continuellement remis en question et remplacés par d’autres, mieux adaptés.

Chez Business Objects c’est la croissance de l’entreprise (passée de une à six mille personnes en quatorze ans et maintenant intégrée dans SAP) qui oblige continuellement la culture à s’adapter aux changements d’échelle.

La culture est un construct si subtile et si en rapport avec la performance globale que l’on peut se demander si elle ne mériterait pas un poste corporate de vice-président ! Qui, dans l’entreprise, mesure et anticipe les effets de la stratégie sur les hommes, de l’actionnariat sur l’organisation ou le climat, de certaines évolutions sur le niveau d’engagement des collaborateurs ? Qui prend soin dans une fusion ou un rachat de ne pas laisser perdre l’actif culturel de l’entreprise rachetée, évitant ainsi de la voir vidée de sa substance au bout de deux à trois ans ? Qui mesure les évolutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le système d’ordre (façon habituelle de la culture pour maintenir son équilibre) et de nouvelles règles, mal comprises. Qui stimule ou facilite l’assouplissement, l’élargissement de la culture et pilote les changements d’attitudes qui, seuls, conduisent à des changements rapides de comportements ou de pratiques ?

Devant toutes ces questions, le coaching d’organisation a à faire des propositions. Car c’est bien lui qui par son aptitude de tiers externe peut servir de miroir et de catalyseur.

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Les Entreprises ont-elles Peur de Réussir

Les entreprises laisseraient-elles de côté des moyens de réussite ? Et les DRH, concentrés sur les ressources individuelles, recherchent-ils toujours les moyens propres à améliorer les ressources collectives ? Cherchons-nous à utiliser le potentiel des effets de la dynamique et de l’intelligence collective ou ne continuons-nous pas à penser l’amélioration du rendement qu’en termes tayloriens  et que pour les seules équipes de production ?

Un exemple, parmi beaucoup d’autres, invite à se poser cette question. Un groupe de distribution avait laissé sa chance à une marque qu’il venait de racheter. Celle-ci, conduite par une équipe dynamique, redémarre en un an, au grand dam d’autres marques du groupe qui aurait préféré l’absorber et la faire disparaître. Non seulement cette marque renaissait, mais elle secrétait en plus, de l’aveu même du Président (malheureusement décédé depuis dans un accident d’avion) des évolutions culturelles intéressantes au sein même du groupe. Tout cela fonctionnait bien. Au bout de trois ans la direction à laquelle appartenait cette marque décida de répartir les membres leaders de son équipe dirigeante dans d’autres marques du groupe, par un juste désir de cross-fertilisation. Bien sûr, ladite marque, dont l’acceptation par les autres était encore fragile, disparut dans les dix huit mois qui ont suivi la dispersion des ténors de son équipe.

Deux choses sont remarquables dans cet exemple : d’une part la façon dont une grande organisation peut supprimer une équipe qui produit des résultats en offrant une promotion à chacun de ses membres ; d’autre part la façon dont elle écarte un exemple gênant qui remet en question le mode de fonctionnement culturel de l’entreprise. La performance de cette marque était en fait devenue une source de comparaison et de désunion. Peut-être fallait-il qu’elle disparaisse pour ménager une harmonie de façade.

D’autres exemples pourraient illustrer ce frein à la réussite, résultat de la puissance d’inertie, des caractéristiques limitantes de la culture, de la lourdeur de l’organisation ou de véritables réticences des cadres dirigeants à constituer leurs ressources en équipes efficaces. A maintes reprises et dans toutes sortes d’entreprises, nous mesurons que, si le progrès d’une équipe est bien reconnu par l’organisation elle-même, celle-ci ne cherche cependant pas à réfléchir sur le modèle qui a du succès. Il n’y a souvent pour cela ni temps ni lieu. Cela fait partie des choses dont chacun estime qu’elles sont à faire mais pour lesquelles personne n’a de temps !

On peut, à cette occasion, s’interroger sur l’image que se font certaines directions des ressources humaines à propos de leur mission quant au niveau de rendement global et de leur responsabilité dans la productivité des équipes. Stimuler le rendement des équipes hautes ou corporates, mesurer la  mobilisation et la focalisation, faire émerger l’intelligence collective et entretenir des dynamiques authentiques est à leur portée et relèvent de leur devoir d’optimisation des ressources. Une question analogue pourrait être posée aux Dircom, dont on attendrait aussi qu’elles sortent du maniement exclusif de l’information pour s’ouvrir à un renforcement des échanges au sein des systèmes internes à l’entreprise.

Alors pourquoi cela ? En fait, on peut se demander si une véritable recherche de performance ne remettrait pas trop en question les logiques existantes, tant personnelles qu’institutionnelles. Peut-on en effet vouloir développer le collectif sans remettre en question le fonctionnement territorial et personnel ? Comment permettre à ses collaborateurs de prendre des initiatives lorsqu’on redoute de ne savoir s’y prendre avec l’accroissement de leur pouvoir ? Est-il possible d’accepter un autre mode opératoire que le sien sans se sentir contesté ? Comment enfin travailler sur la confiance quand on n’a pas confiance ? Et cependant, chaque dirigeant sait bien que s’il « fait son équipe », celle-ci fera le reste. Chaque DRH sait bien qu’on peut « usiner le collectif ». Chaque chef d’entreprise sait bien que les ressources humaines sont stratégiques. « Oui nous savons bien tout cela » nous confiait l’un d’eux, mais « nous ne pensons pas savoir agir dessus » !