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Divorce : avocat ou médiateur ?

On ne refait jamais sa vie, on la poursuit…

 

A regarder certains couples divorcer, on peut se demander si ils ne se déchirent pas plus au cours de leur divorce qu’ils ne le faisaient à la fin de leur vie conjugale. Cela résulte souvent de ce que le système judiciaire pousse soit à se mieux protéger, soit à attaquer plus. Dans cette situation les avocats ne considèrent en général que le résultat à court terme aux dépends des effets sur la relation à long terme ; relation qui, quoiqu’on fasse, continue à exister. Soit dans la volonté de s’ignorer, soit dans le regret ou la façon dont perdure la rancune. Ainsi les avocats pour bien défendre leur client le poussent-ils à attaquer. Et ceci se trouve facilité par l’état de rancœur agressive dans lequel l’époux quitté ne manque pas de se trouver.

Avec l’expérience du divorce que nous avons depuis trente, on constate que certains couples se remettent ensemble (!) ou que des célibataires, autrefois mariés, n’arrivent pas à se remettre durablement dans un autre couple. En revanche, une multitude “d’ex“ ont réussi leur séparation, s’entendent bien et ont construit un prolongement harmonieux de leur relation perdue. Une sorte de couple d’intérêt, sans vie commune.

La question qui se pose est de savoir si on peut défaire l’histoire et si le couple disparaît lorsqu’on le casse.

Se déchirer, ne pas parvenir à créer un autre couple, ou s’organiser pour s’entendre sont autant de façon de rester ensemble. En fait, on ne peut défaire l’histoire. Lorsque les individus se séparent, quelque chose du couple continue à survivre. On ne refait jamais sa vie, on la poursuit. Et un vase cassé reste un vase, même en morceaux !

Ce phénomène atteint moins ceux qui divorcent par consentement mutuel. Sans doute veulent-ils préserver une histoire positive de leur union. Et sont dans une relation où confiance et estime sont moins entachés.

Cette permanence du couple pousse à penser qu’il faut en protéger les restes, même lorsqu’il se délite. Les futurs divorcés, sans doute déjà en grande difficulté d’explications réciproques n’ont nul besoin de voir les griefs se multiplier ni ce qu’il reste de leur histoire se détériorer.

Tout ceci conduit à se demander si il ne vaut pas mieux parfois renoncer (au moins dans une première étape) aux pratiques de la justice. Celle-ci, faite pour assurer la réglementation de la rupture immédiate, ne saurait prendre une posture de psychologue capable de faire relativiser les perceptions et de préserver l’avenir. En revanche, un médiateur pourrait-il permettre aux époux de se mettre d’accord sur leur mode de séparation en préservant leur relation actuelle et en préparant un divorce par consentement mutuel dont le seul rôle resterait de vérifier que cette rupture ne se fait pas aux dépends de l’un des deux.

Médiateur de couple en rupture, une nouvelle profession ?

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L’approche TransOrg® pour libérer l’efficacité collective

« On ne résout pas un problème avec le mode de pensée qui l’a engendré. »

                                                                                                                     Albert Einstein

Peu d’entreprises ont le savoir-faire pour faire évoluer les attitudes et les comportements : ce n’est pas leur métier. Néanmoins, notre époque présente cette particularité pour laquelle nous n’avons collectivement encore aucune expérience : le changement est partout, dans tous les domaines et tout le temps. Technologies, économie, informatique, écologie, géographie, politique ou morale : nous sommes dans une époque charnière où les mutations sont multiples, arrivant de plusieurs champs et toutes à la fois, de façon chaotique.

Rien d’étonnant alors à ce que les entreprises s’interrogent et cherchent à se réinventer. On constate à ce sujet que les diriger c’est continuellement en gérer l’évolution. Cependant, chacun est témoin de difficultés ou d’échecs. Il nous est arrivé de rencontrer une entreprise qui malgré sa nouvelle organisation continuait à fonctionner sur l’ancienne ! Créant ainsi un double système. Ou bien de constater que si les fusions d’entreprises sont bien organisées d’un point de vue économique, elles sont très peu accompagnées sur le plan humain. Alors que c’est là que se joue la perte de valeur ou la démultiplication du potentiel commun. On voit aussi des entreprises rachetées très prometteuses qui se démobilisent en quelques mois malgré les promesses prodiguées par le nouvel actionnaire ! En fait réussir certaines transformations nécessite beaucoup de subtilité.

Pourquoi les transformations sont-elles si difficiles ?

Certaines transformations dans les organisations sont compliquées pour quatre raisons :

  • un changement se heurte à la complexité de tout système : une ville, une entreprise, une famille. Cette complexité provient de ce que tous les éléments qui composent le système, bien que tous en interaction, maintiennent une forme de stabilité entre eux ; et changer l’un agit sur tous les autres.
  • les craintes de perturbations pressenties par les collaborateurs dans leurs droits acquis, dans l’exercice de leurs pouvoirs ou dans leurs zones de confort génèrent nombre de résistances individuelles.
  • les habitudes culturelles qui constituent les normes de l’entreprise ne peuvent être dépassées que par un nombre significatif d’acteurs coopérants. De ce fait, les formes d’implémentation doivent laisser une place suffisante aux évolutions individuelles et collectives.
  • Le désir par les décideurs d’une mise en œuvre rapide conjuguée à leur méconnaissance des difficultés de cette mise en œuvre entraîne un coût supplémentaire qui, s’il n’est pas engagé, produit des effets de précipitation et d’erreurs, contreproductifs.

Comment traiter la complexité d’un système ?

Lorsqu’on tente de faire bouger la culture (en poussant, par exemple, l’entreprise à se tourner mieux vers le client), on voit émerger toute une série de dysfonctionnements. On découvre alors que :

– les process ne sont plus adaptés au nouveau système,

– certains services ne comprennent pas ce que veut la direction

– le DG qui avait donné carte blanche à un comité de pilotage ne se retrouve pas dans la pagaille provisoire que cela déclenche,

– des équipes entrent en conflit avec d’autres, etc..

Pourquoi cette émergence de difficultés ? Parce que globalement, le système n’ayant pas globalement été associé à la démarche, ce sont ses différents sous-systèmes qui réagissent de façon désordonnée. C’est le signe que, dans la conduite du changement, on a agi sur un seul paramètre ou sur quelques-uns mais pas sur tous, à la fois et de concert. Et si on n’a pas agi sur tous, c’est soit par méconnaissance soit par précipitation (l’intendance suivra !) soit par peur des conséquences d’une action participative. Dans ce cas, il n’y a aucune chance de dépasser 60% d’efficacité collective ni de voir une transformation agir en moins de plusieurs années.

Certes, on ne manque pas d’exemples d’entreprises qui, pour bien s’adresser au système global, réunissent tout le monde dans une salle de congrès afin d’annoncer leur volonté stratégique nouvelle.

C’est juste oublier d’une part que les collaborateurs rassemblés ne sont qu’une partie de l’ensemble du système et d’autre part que l’intégration de nouvelles normes passent par cinq à six stades cognitifs successifs qu’il faut bien prendre dans leur ordre naturel : sensibilisation, acceptation, initiation, connaissance, compétence, expertise.

En fait, il ne suffit pas d’informer pour que le changement se produise ; il faut aussi associer. Certes pilonner de l’information fonctionne mais après plusieurs années de ténacité là où quelques mois suffisent avec une approche d’évolution collective.

La complexité à laquelle s’adresse toute réforme ou toute transformation s’explique par la diversité des logiques qui interfèrent dans un système. Certaines sont parfaitement incorporelles comme la culture (ensemble de normes inconscientes et conscientes partagées), le moral, la dynamique, le climat, les représentations, la fierté d’appartenance, l’estime (etc.) à côté d’autres complètement concrètes et rationnelles : organisation, moyens de production, process professionnels, règlements maison, etc..

Trois raisons plaident en faveur d’une approche participative du changement : l’élan qu’elle produit, le changement des perceptions collectives et les risques de stigmates d’une transformation mal ressentie.

Premièrement, un partage authentique entre une Direction Générale et le corps social de l’organisation crée un niveau de confiance et une stimulation qui mobilisent au-delà des attentes ; même lorsqu’on ne promet que de la sueur et des larmes.

Deuxièmement, si le travail sur les représentations des uns et des autres n’est pas fait, les a priori de fond demeurent et quoique l’on fasse, sauf à persévérer longtemps et à dépenser énormément d’énergie, rien ne change. En évitant le travail sur les habitudes et la culture de l’entreprise, mais en n’agissant que sur les process, le système continue comme auparavant par absence de travail sur les croyances, parfois cristallisées par les process.

La troisième raison de procéder par participation tient au constat des désastreuses pertes de valeur de certaines conduites du changement qui procèdent par pure imposition. Si elles entraînent en apparence des effets plus rapides sur la modification d’une organisation, elles se révèlent complètement insuffisantes lorsqu’il s’agit de faire évoluer des comportements, voire même contre-productives.

Comment faire bouger certaines façons de penser, d’être ou de faire ?

Alors, comment faire bouger dans les organisations certaines façons de penser, d’être ou de faire ? La réponse n’est pas si compliquée : il faut de l’information et des échanges ! Une approche participative agit directement sur les représentations que les collaborateurs se font de la situation de l’entreprise, actuelle et à venir. Et les associer est la seule façon qui assure d’emporter tout le système.

Si le changement est partout, pourquoi ne pourrait-on l’accompagner ? Pourquoi certains dirigeants pensent-ils qu’il n’y a rien à faire alors que d’autres se lancent dans des aventures aussi périlleuses mais qui paraissent produire des effets étonnants ? Nous voulons témoigner ici de ce que les changements décidés par une direction, un dirigeant ou un homme politique, peuvent se passer plus aisément et sans heurts. A condition d’intégrer qu’on ne change pas une organisation comme on la dirige.

Une conduite du changement réussie au sein d’une organisation n’est pas plus improbable que la réalisation de grands projets industriels. La différence réside dans l’immatérialité de ce sur quoi on agit et dans les aléas des réactions humaines. Mais appréhender l’immatérialité et respecter les réactions est parfaitement possible. Surtout si l’on se dote de quelques « ingénieurs » comme on sait le faire pour les projets industriels novateurs.

Le résultat est bien différent entre une conduite par imposition et une autre par concertation. La première, en apparence plus rapide est plus satisfaisante pour les décideurs. Mais au lieu d’avoir de vrais acteurs qui portent l’évolution désirée on risque de ne récolter, au mieux, que des agents plus ou moins impliqués et une réforme qui traîne.

Il y a deux conditions à réunir pour obtenir un changement de fond : la conscience partagée de la situation actuelle et un changement de paradigme, partagé lui aussi. En s’appuyant sur les ressources de l’intelligence collective, on peut alors atteindre facilement tous les aspects touchés par le changement : l’organisation et le fonctionnement, les process et les pratiques, les pouvoirs et les comportements mais aussi les valeurs et les croyances, les postures et la culture.

Atteindre le seuil de bascule

L’avantage de TransOrg® tient donc à son aptitude à traiter la complexité. Approche née du coaching d’organisation, elle intègre la nécessité de traiter à la fois les dimensions humaines et organisationnelles, techniques et opératoires. Pour y parvenir, elle opère directement sur le système global qui peut, pour maintenir l’équilibre de ses structures, soit faire le dos rond soit s’adapter aux évolutions de surface sans réellement se transformer.

L’action consiste donc à produire un mouvement collectif qui surpasse les résistances et met l’entreprise en mouvement. Puis à utiliser ce mouvement pour innover et l’innovation pour transformer. En fait TransOrg® vise à déclencher une dynamique de changement jusqu’à atteindre un point de bascule qui obère les réticences rencontrées sur le chemin : passivité ou fuite, déni de l’évidence ou défiance, opposition frontale ou promotion de l’échec. Réticences dont les raisons sous-jacentes sont la crainte de perte de pouvoir, la sortie des habitudes ou de la zone de confort et la méconnaissance de la situation de l’organisation.

Inspirée des valeurs du coaching, cette approche vise à accompagner le client dans son souhait d’évolution en respectant son style et en visant son ambition. Elle est conçue pour permettre à l’entreprise de piloter elle-même des transformations profondes en son sein, en limitant les résistances par une large place laissée aux acteurs eux-mêmes. Et il faut savoir que quand ils sont traités avec un minimum de tact, les groupes humains deviennent magiques. C’est surtout la qualité de l’espérance soulevée, le potentiel d’innovation des hommes, la manière dont des ressources anciennes et nouvelles sont capables de se réorganiser pour inventer du neuf qui sont magiques !

Tous les dirigeants qui ont essayé ont gagné !

Au travers de trente à quarante interventions de conduite du changement dans des entreprises de toutes tailles nous avons élaboré, testé et mise en œuvre cette approche globale qui sécurise la démarche. Elle vient d’être publiée pour que chacun puisse s’en emparer.

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Equipe pilotée, équipe autonome, équipe libérée

Equipe d’urgence, de travail, de sport ou de direction, les formes et les missions d’équipe sont multiples. Néanmoins aussi différentes soient-elles, toutes utilisent les mêmes ressorts : cohésion humaine, focalisation opérationnelle, mobilisation réciproque des équipiers, unité d’action, identité de normes, etc.

Quant aux responsabilités qui leur incombent, elles sont nombreuses. Plus d’une bonne douzaine !  Le rendement, la qualité, la sécurité, la cohésion, l’harmonie, l’efficacité du collectif, le planning, la qualité de vie, l’organisation, la conduite des réunions, l’ambiance, l’approvisionnement, la relation client, etc.

Si responsabilités et composants sont les mêmes pour toutes malgré les différences de mission, leurs fonctionnements diffèrent de par la distribution de ces responsabilités.  Dans certaines cela relève du pilotage, dans d’autres du commandement et dans d’autres encore de l’autonomie.

Une équipe pilotée suit un responsable reconnu pour sa compétence. Il représente à la fois l’équipe, le projet et l’entreprise. Au sein de l’équipe, chacun a sa responsabilité opératoire et peut se voir confier une responsabilité portant sur le fonctionnement interne. Un telle équipe repose sur le sens de la responsabilité de chacun ; elle est soudée par la solidarité autour d’un projet et par l’enjeu qu’il constitue pour l’entreprise. Tel est le cas des équipes projet.

Une équipe commandée répond à un chef nommé par l’institution. Il utilise un des modèles de management, plus ou moins directif, sachant que chaque modèle produit différents effets en termes de responsabilisation, d’initiative, de mobilisation, d’obéissance et de résultats.  Ce chef assume la majorité des responsabilités tout en en délégant parfois une partie.  Cela constitue la majorité des fonctionnements d’équipe au sein des organisations.

Mais certaines équipes peuvent se passer de chef ! Une équipe semi-autonome est souvent une équipe postée dont le travail est dicté par la nature du poste et rythmée par la cadence d’une production répétitive. Elle se distingue des deux précédentes en ce qu’une partie des responsabilités est y distribuée.  Elle prend en charge la productivité, la qualité, la sécurité, la représentation de l’équipe auprès de l’entreprise et les réunions sont conduites par un collaborateur formé à cette animation.  Toute la partie du management des hommes relève directement des ressources humaines (recrutement, rémunération, carrière, etc.).

Dans quelques entreprises apparaissent actuellement des équipes dites libérées.  Dans ce cas, la totalité des responsabilités est distribuée entre les membres qui s’organisent ensemble, à la différence des équipes semi-autonomes qui fonctionnent sur un périmètre réduit. Un collaborateur veille au rendement global, l’autre au planning. Un troisième à la qualité ou à la relation client. Et tous se tiennent coresponsables de l’harmonie et peuvent se le rappeler réciproquement. Il s’agit d’un collectif qui fonctionne comme une mini entreprise comme cela peut être le cas chez Favi ou Chrono Flex.

L’expérience de ces entreprises qui ont franchi le pas montre qu’il faut y ajouter une fonction pour représenter l’équipe au sein de l’entreprise et veiller à la qualité du collectif. L’un d’entre eux, Team Leader pour une durée déterminée et sans relation hiérarchique, assume le rôle de référent d’équipe, parfois distinct du rôle d’animation des réunions. Il veille essentiellement à la qualité du fonctionnement collectif. En fait dans ces équipes, il s’agit de mettre l’intelligence collective non seulement au service de la production mais aussi à celui du fonctionnement.

Ecoutons que dit Alexandre Gérard,[1] patron de Chrono Flex au sujet du Team Leader : “En aucun cas un chef, il effectue les mêmes tâches que ses équipiers, n’a aucun ordre à leur donner. Son rôle est d’animer le groupe afin que l’équipe collectivement réalise la meilleure performance au service de la vision, dans le respect des valeurs de l’entreprise, en y prenant plaisir. “

[1] Le patron qui ne voulait plus être chef, Alexandre Gérard. Flammarion 2017

Penseur de Rodin

A quoi servent les coachs

 

Les coaches sont des agents de changement. Quels que soient leurs domaines d’intervention, leur action vise toujours à favoriser l’évolution. Qu’ils interviennent sur la personne, l’équipe, les pratiques managériales ou le système global de l’entreprise, leur rôle est toujours d’ouvrir des perspectives, de laisser entrevoir des espaces de liberté à des personnes ou à des entités. C’est une raison pour laquelle on trouve des coachs dans toutes les situations de « passage » : changement de poste ou d’entreprise, obstacles à surmonter, évolution de comportement, montée en performance, intégration de nouveaux paradigmes, création d’équipe nouvelle, etc..

Le coach est attaché à la réussite de son champion. Il a pour mission de l’assurer, de l’entraîner et de lui faire gagner du temps. Détecteur des talents de son coaché, c’est aussi celui qui le pousse et l’aide à maintenir son cap dans les moments où l’objectif se dérobe.

Le coach est souvent une personne d’expérience, qui s’est construite à partir de vécus et de référentiels variés. Un homme expérimenté qui a l’expérience des âges de la vie et dont la fonction est de permettre et de transmettre.

Le coaching se caractérise par la position externe du coach vis à vis de son client. Non seulement il n’a aucune sorte d’intérêt personnel dans la situation que connaît son client, mais de plus il est en dehors de la situation. Aussi le coaching tire-t-il avantage de sa position d’extériorité de plusieurs façons.

A l’écoute des mouvements de l’environnement (marché, technologies, politique, évolution des mœurs), le coach est un témoin des évolutions. Sa vision globale, tant du fait de ses interventions en différentes entreprises que de son intérêt pour les évolutions sociales, industrielles ou économiques, en font un partenaire du maintien des capacités d’analyse du coaché. Permettre à son client de « rester dans le coup » est, par exemple, un de ses atouts.

Son extériorité lui permet aussi d’être un stimulateur d’inspiration. Son aptitude à faire des transpositions d’une compagnie d’assurance à un laboratoire, d’un constructeur d’automobiles à une société de service, en fait un véritable catalyseur de la fonction créative. Sa naïveté même, quasiment professionnelle (!), en fait un pourfendeur des modèles établis.

Enfin, sa position externe, le libérant de tout enjeu interne à l’entreprise, lui permet de considérer son client sans crainte de plaire ou de déplaire. Il est là pour renvoyer une image, la plus juste possible. Sa culture propre, nécessairement décalée par rapport à celle de son client, lui laisse une capacité d’étonnement qui en fait un facteur de remise en question.

A côté des avantages liés à l’extériorité, la nécessité du coaching résulte d’une constatation générale : le changement n’est jamais facile. Y compris lorsqu’il s’agit d’améliorer le degré de mise en œuvre de ses compétences. Quiconque est confronté au changement se retrouve face à des réticences, des résistances, résultat d’une inertie naturelle qui freine la volonté de changer. Ces résistances proviennent d’habitudes de comportement du coaché ou de celles de son entourage.

Certains changements engendrent des crises. C’est à dire des états provisoires de désordre qui sont des périodes intermédiaires entre un mode de fonctionnement ancien et un autre, nouveau. Cette crise résulte de la perte des points de repères connus et de la méconnaissance des nouveaux. L’état de crise peut affecter le fonctionnement, l’organisation, les relations, les comportements ou l’identité. Parfois il les affecte tous à la fois.

Face à cette situation le coach est un allié de celui qui veut évoluer. Par sa présence il compense les craintes qu’entraîne toute situation de changement ou les fragilités que ne manque pas de provoquer la recherche de performance. Le coaché, compris et stimulé, peut alors se tourner vers le changement et le tenter. A cet endroit, tout se passe comme si le coach prenait la place des résistances, destinées à protéger l’individu, lui permettant ainsi de se risquer plus librement.

Enfin, autre utilité du coach, il est celui avec qui on s’arrête. Il participe d’un temps d’arrêt comparable à celui qui suit une expiration et précède une nouvelle inspiration. Cette prise de recul, cette interrogation sur ce qu’on est en train de faire, assure de prendre la bonne direction même si cela fait perdre des minutes… pour gagner des heures.

Facilitateur de la réflexion, stimulateur, soutien, critique intime, témoin des évolutions externes, transmetteur, etc… si le coach occupe tour à tour toutes ces fonctions c’est qu’il est, plus qu’au service de son client, au service de la réussite de son client !

 

L’entreprise libérée

Suite à une lecture approfondie de l’article “L’entreprise libérée, entre communication et imposture de François Gueuze sur le site parlonsrh, je me suis livré à une analyse de ce qu’il écrit. ( Je reproduis le texte de l’auteur en noir et mon avis en orange).

Globalement, cet article serait plus intéressant si posant de vraies questions il ne donnait pas de fausses réponses, plus d’opinion que de réalité.

La libération du travail est un vrai sujet et on aurait apprécié une analyse étayée plus qu’un ton polémique.

 

A l’heure où le modèle d’entreprise libérée est glorifié dans les médias, autant spécialisés que grand public, François Gueuze expert en management des ressources humaines, prend la plume pour faire entendre une voix discordante. Pour ou contre l’entreprise libérée ? A vous de vous forger votre propre avis.

L’encadrement intermédiaire ne sert à rien sinon à contrôler en permanence, à la manière militaire, de pauvres collaborateurs asservis. Les fonctions support ne font qu’abriter des parasites vivant grassement sur le dos des « productifs ». Si vous pensez cela, alors le concept d’entreprise libérée est fait pour vous.

Bien entendu, mon propos de départ est largement exagéré. Quoique Jean-François Zobrist, dans « Le bonheur au travail » diffusé en février 2015 sur Arte nous assène bien pour sa part que  « Les RH sont des parasites à l’état pur (…) cela fait partie de ces sorciers devins qui sont auto-générés ». En définitive mon propos est-il donc plus exagéré que les discours que l’on nous tient généralement sur l’entreprise libérée ? Une entreprise au sein de laquelle tout le monde s’aime, avance dans le même sens et se sent responsable du projet collectif auquel tous les collaborateurs adhérent.

Si vous êtes un ardent défenseur de l’entreprise libérée, passez votre chemin car cet article risque particulièrement de vous ulcérer ou allez directement m’insulter dans la zone de commentaires. Il vous sera facile de dire que je n’y connais rien et je veux bien en convenir en partie car, ayant cherché à découvrir ce qu’est l’entreprise libérée, j’ai posé de nombreuses questions, restées à ce jour sans réponses satisfaisantes.

Mais les questions importent parfois davantage que les réponses. Elles m’ont fait progressivement passer d’une vision personnelle « pro-entreprise libérée » à celle d’opposant. Voilà pourquoi.

 

Un concept pour entreprises en manque de repères…

Nouvelle idéologie managériale, nouveau buzz médiatique ou plus simplement bouée de sauvetage pour dirigeant en mal d’inspiration… Vous l’aurez compris je ne suis pas un grand fan du concept d’entreprise libérée tel que le « storytelling » continuel nous le présente. Le sommet de la communication tronquée étant, à ce jour, l’émission d’Arte sur le bonheur au travail et sa petite application web composée d’un questionnaire plus que caricatural tant dans la nature et la forme des questions que dans le vocabulaire utilisé.

Les raisons de ma méfiance sont nombreuses. Je citerai d’abord la profusion de modes managériales qui ont fait le buzz ces dernières années, tels le « reengeniring » ou la pyramide inversée pour n’en citer que deux (et bien d’autres depuis ces références déjà anciennes). Ensuite, on nous parle toujours, ad nauseam, des mêmes entreprises : Poult, Favi, Chrono Flex. Si cela marche si bien, pourquoi toujours les mêmes ?  Enfin, la captation, ou confiscation de vocables, tels que qualité de vie au travail, respect des collaborateurs ou confiance, au service d’un nouveau mode d’organisation, me paraît plus que suspecte. En effet, nul besoin d’être une entreprise libérée pour respecter ses collaborateurs, avoir confiance en eux et chercher à développer la qualité de vie au travail à travers un management responsable. C’est vrai

L’entreprise libérée apparaît comme le « sirop typhon » de la chanson adaptée par Richard Anthony, c’est à dire l’universelle panacée aux maux de l’entreprise. Pêle-mêle, si l’on regarde les différents articles trouvés dans la presse ou sur les blogs, il est question de profitabilité renforcée, d’engagement, de motivation, d’agilité, de nouvelles formes de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et de beaucoup d’autres sujets qui trouveraient leur solution dans cette approche. Tout ceci avec force conviction et approximations. Exact Mais, comme dans la chanson, le remède ne risque-t-il pas d’être plus nocif que bénéfique pour le patient ?

Qu’est-ce que l’entreprise libérée ?

La notion d’entreprise libérée a été développée dès 1988 par Tom Peters et complétée dans son ouvrage paru en 1993 « L’entreprise libérée : libération, management » (Ed. Dunod). Ce livre peut être lu comme une suite des ouvrages du même auteur que sont « Le prix de l’excellence » (1983) (Ed. Interéditions) et « Le chaos management » (1988) (Ed. Interéditions). Cette notion est, depuis quelques années, sous le feu des projecteurs via des conférenciers tels qu’Isaac Getz (auteur de « Liberté & Cie » (2012) (Ed. Fayard)) ou Jean François Zobrist, avec, il est vrai, beaucoup de talent.

L’entreprise libérée suscite depuis quelques temps un regain d’intérêt auprès de certains décideurs et consultants qui mélangent allègrement dans une soupe managériale les notions de digitalisation, d’entreprise étendue, de bien-être au travail, de bonheur et autres termes vendeurs.

Plutôt qu’un long discours, reprenons les fondements (tout en communication) du concept d’entreprise libérée en nous référant à la petite vidéo d’animation réalisée par l’agence Possum interactive dont le discours est ouvertement «pro-entreprise libérée ».

Une entreprise libérée, c’est quoi ? 

Bienvenue au pays des Bisounours ! (Tomberait-on dans les manières du prêt à penser ?) Sur le fond, il est quasiment impossible de ne pas être d’accord et de n’avoir pas envie d’être une entreprise libérée, sauf à passer pour un dirigeant passéiste considérant le travail non comme un moyen de réalisation mais comme la conséquence de la faute originelle et de son juste châtiment divin (« tu gagneras ton pain à la sueur de ton front »).

Première difficulté, l’entreprise libérée semble en rupture avec notre conception classique de l’entreprise et notre culture façonnée par des siècles d’organisation religieuse et militaire de la société. Ce choc de culture mériterait à lui seul un long développement auquel nous dérogerons ici.

Une nouvelle idéologie managériale

L’entreprise libérée repose (si l’on retient les éléments du buzz médiatique qui nous la présente) sur quelques principes simples et avec lesquels nous pouvons tous être d’accord. Il s’agit notamment de repenser nos modes de fonctionnement en :

accordant plus d’autonomie, et donc de confiance, aux collaborateurs,

supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie.

En quelques mots, l’idée est de regrouper et coordonner les approches déjà anciennes de la re-conception des processus, des équipes autonomes et de la pyramide inversée. Exact

La démarche est censée permettre d’atteindre le but recherché, c’est à dire la modification en profondeur du « business model » reposant sur la réduction des coûts liés à l’existence de la ligne hiérarchique et des fonctions support et l’augmentation des ressources consacrées à l’innovation collaborative comme l’écrit Jean François Gagne, enseignant chercheur sur le site des Echos. Mais, en définitive, nombre d’entreprises   ( il n’y en plus de quatre ?) voient dans cette libération une séduisante manière de réduire les coûts en se passant de la ligne managériale (ou en réduisant celle-ci) et de diminuer plus encore les fonctions support.

L’entreprise libérée, une nouvelle forme d’asservissement

On peut aisément, dans un premier temps, contester la vision « Bisounours » et ouvrir le débat sur les conditions de ralliement de l’ensemble des collaborateurs au projet de l’entreprise libérée. Plus qu’un projet enthousiasmant et fédérateur, il faudrait s’interroger quant à une vision de l’entreprise au sein de laquelle la notion de « soumission volontaire » bat son plein (on relira à cet effet le « Discours de la servitude volontaire » d’Etienne de la Boétie). De là à ce que nos partenaires sociaux nous parlent d’une nouvelle forme d’aliénation, pernicieuse et manipulatrice, il n’y a qu’un pas. La censure la plus efficace est, et reste, l’autocensure.

Puisque nous en sommes aux auteurs classiques, je ne puis m’empêcher de penser à cette petite phrase de Jean-Jacques Rousseau qui, de « L’Émile » au « Contrat social », nous dépeint l’Humanité telle qu’elle devrait être et non pas telle qu’elle est, dans une logique réactive à la société et à sa modernité : « L’Homme est bon, c’est la société qui le corrompt » ; et de la rapprocher de cet extrait de la « Comédie des ânes » de Plaute : « Quand on ne le connaît pas, l’homme est un loup pour l’homme ». En ce qui concerne l’entreprise et plus généralement les organisations, on aimerait avoir Rousseau dans le texte, mais nous avons droit à Plaute. Dommage, c’est croyance contre croyance, là où on aurait eu envie d’une démonstration

Entreprise libérée, entreprise accaparée

Dans un second temps, il convient de s’interroger sur l’avenir et la place de l’encadrement intermédiaire. D’autant que, comme le relève fort justement Bertrand Duperrin sur son bloc-note, une entreprise sans manager ne veut pas dire une entreprise sans management. Heureusement pour elle

Faut-il avoir une vision étriquée du rôle et des compétences des managers de proximité pour penser qu’ils ne servent qu’à la prescription et au contrôle ? L’encadrement est au cœur de la régulation des conflits du travail, il est également le garant d’une véritable cohérence de l’équipe au quotidien car l’efficacité et l’efficience d’un système résident dans une bonne articulation des rôles et missions de prévision, innovation, décision, organisation, mobilisation, évaluation, et non pas dans la seule réalisation. Mais, au-delà du quotidien, se pose la question de la capacité des équipes à faire face à des situations complexes ou dégradées. C’est ce qui a fait problème dans les équipes semi-autonomes de production et en partie dans la pyramide inversée.

Refuser ces rôles à l’encadrement, les diluer ou plus simplement supprimer la ligne hiérarchique ou la réduire à sa plus simple expression, c’est chercher à conserver le pouvoir par tous les moyens. (qui cherche à conserver le pouvoir ? En fait, on s’est aperçu que l’entreprise les perd et c’est ce qui a conduit à l’échec les deux expériences précédentes) La libération de l’entreprise ne serait alors qu’une façade visant à maintenir une autocratie reposant sur l’image du dirigeant en bon « petit père des peuples ». (Faut-il lire là que le dirigeant d’une usine et les fonctionnels pour garder du pouvoir vont s’occuper de « prévision, innovation, décision, organisation, mobilisation, évaluation » pour chaque équipe)

Par ailleurs, supprimer le contrôleur ne veut pas dire nécessairement supprimer le contrôle. La logique pernicieuse de l’entreprise libérée est qu’elle prône l’auto contrôle (jusque-là tout va bien). Mais celle-ci peut bien vite glisser vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, chacun des membres d’une équipe étant en permanence sous le contrôle de l’ensemble de ses membres. Après le « petit père des peuples », voici venir la dictature du prolétariat. (Non, c’est le fonctionnement de toute équipe performante – grande terreur de tous les individualistes du monde bien pensant)) Avec « El Liberator », nous voilà donc prêts pour la révolution bolivarienne.

Entreprise libérée, le règne de la défiance

Enfin, nous pourrions dans un troisième temps revenir sur le grand débat qui agite certains cercles concernant la gestion des ressources humaines en entreprises, « est-ce une fonction ou une mission ? », et l’élargir à l’ensemble des fonctions support.

En effet, une grande partie de ces fonctions pourrait être prise en charge par les collaborateurs eux-mêmes. Mais n’est-ce pas nier leur technicité, leur spécificité et leur nécessaire mise en cohérence ? N’est-ce pas en définitive, comme pour l’encadrement intermédiaire, marquer à l’égard de ces professionnels une véritable défiance ? (Oui et ce serait une méconnaissance grave) On pourrait objecter que seule une partie serait confiée aux opérationnels… Oui, c’est un des enjeux de ladite libération. Certes, mais laquelle, et comment assurer la cohérence de l’ensemble ? (Vraie bonne question d’avenir pour les consultants experts)

Un système d’information consiste en un ensemble cohérent d’acteurs, de données et de procédures réunis en fonction d’objectifs définis par un ensemble de techniques et technologies. L’absence de cohérence conduit à la désorganisation de l’ensemble du système. Exact L’entreprise libérée risque donc de passer directement d’un modèle monarchique à un système anarchique. (L’auteur agite un chiffon rouge ! Entre les deux modèles, il y a place pour innover)

De même, qui aujourd’hui peut légitimement dire que ces fonctions support se réduisent à des missions nécessitant si peu de compétences que tout à chacun peut facilement les maîtriser ? (Personne de sérieux et qui connaîtrait la réalité des organisations) Une simple contre-démonstration peut être faite avec la réglementation sociale, juridique et financière que l’environnement national ou international nous impose. (Tout à fait exact. L’entreprise libérée c’est la dimension fonction aux fonctionnels et la dimension mission aux opérationnels !)

Au-delà de ces trois grands types d’interrogation, au sujet desquelles nombre de consultants vous diront détenir la solution miracle brevetée (la formule du fameux « sirop typhon » que je ne citerais pas car certaines méthodes et termes font l’objet d’un copyright), il convient de s’intéresser aux conséquences humaines, sociales, organisationnelles et pratiques de la mode de l’entreprise libérée.

La multiplication des jeux politiques internes

Croire en l’inutilité de l’encadrement de proximité et, parallèlement, en une intelligence collective spontanée, relève d’une méconnaissance majeure du fonctionnement des entreprises et des collectifs de travail. (C’est juste) En l’absence d’un responsable clairement identifié, reconnu et disposant des moyens de réguler les dysfonctionnements, on assiste à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes (surtout des jeux d’égo). Les outils déployés ne pourront alors plus qu’être des béquilles technologiques au service d’un collectif défaillant.

L’évolution de la notion de dialogue social

L’encadrement intermédiaire est un rouage clef dans la conduite du dialogue social. Sa disparition, l’affaiblissement de ses capacités d’action ou plus simplement le fait de remettre en cause sa légitimité conduisent rapidement les collaborateurs à se tourner vers les partenaires sociaux pour nombre de questions auxquelles ils n’ont pas de réponses, ou de possibilité d’obtenir facilement et rapidement les réponses. Oui. Il s’agit là de la seconde modalité de l’entreprise accaparée. Une entreprise accaparée par les plus remuants si l’on retient les propos d’Hubert Landier.

Ensuite, si vous préférez vous voiler la face, il est plus facile d’affirmer comme le font certains dans le documentaire d’Arte, en confondant allègrement les centrales syndicales nationales et les représentants du personnel de terrain, alors que les syndicats ne représentent plus que les fonctionnaires, autrement dit « plus rien » dans l’entreprise.

L’acquisition des compétences et le développement des expertises

La place et le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le processus d’acquisition des compétences ne sont plus à démontrer. Il est vrai que les collaborateurs savent parfaitement ce qu’ils doivent faire et comment le faire, ils savent même comment améliorer à la marge leur activité, mais voudront-ils partager cette expertise avec vous, pour quelle motivation ? En l’absence d’un système structuré, qui captera cette expertise, la valorisera, la sauvegardera et la partagera lorsqu’un collaborateur clé s’en ira ?

Sur ce dernier point, les « pro-entreprise libérée » avanceront que chacun doit partager ses savoirs avec les autres membres de l’équipe. Pourquoi pas. Encore faut-il que tous sachent transmettre et recevoir de nouveaux savoirs et que tous soient en situation de transmettre quelque chose. À défaut, cette belle logique risque vite de tourner au bal des incompétences et à un alignement de l’équipe sur le niveau du collaborateur moyen, voire du plus médiocre. (Je pense qu’il est important de distinguer les « pro-entreprise libérée » naïfs et les « pro-entreprise libérée » réalistes.)

La gestion des carrières dans les entreprises libérées

Les notions de gestion des carrières et d’évolution de carrière se trouvent, elles aussi, particulièrement remises en cause et bouleversées. Le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la dilution des expertises posent problème quant aux évolutions possibles pour les collaborateurs d’une équipe, tant au niveau des possibilités d’évolution verticale (progression dans la ligne hiérarchique combinée à une progression dans la nature et le volume des responsabilités confiées) qu’à celui des mobilités fonctionnelles (évolutions vers d’autres fonctions).

Ces possibilités déjà restreintes le sont davantage encore lorsque l’on s’interroge sur les possibilités et capacités d’un collaborateur à quitter une entreprise libérée pour rejoindre une entreprise conventionnelle. (Oui,.. ne libérons pas !)

La capacité à réagir dans un environnement complexe et incertain

Enfin, l’ensemble de ces points, loin de rendre l’entreprise plus agile, pose la question de la capacité de l’entreprise à réagir vite dans un environnement complexe, incertain et difficile. En effet, les principaux rouages de l’entreprise ayant été réduits à leur plus simple expression, le rôle de l’encadrement ayant été confisqué et la logique de fonctionnement démocratique risquant de dériver en palabres, l’entreprise risque d’avoir quelques difficultés à se réinventer en situation de crise ou dans l’urgence.

Libérons-nous de l’entreprise libérée

On peut légitimement mettre à l’actif du bilan de l’entreprise libérée le respect, la confiance et autres éléments constitutifs du « bonheur au travail », bien qu’ils ne soient pas produits par l’entreprise libérée mais qu’elle s’en nourrisse.

Nouvelle forme de servitude, défiance à l’encontre de ses soutiens habituels, mauvaise gestion des risques habituellement gérés par les fonctions support, jeux politiques internes renforcés, médiocratie, désagrégation du dialogue social, perte d’expertise, incapacité à faire face aux crises et certainement bien d’autres éléments sont à mettre au passif…

En définitive, que reste-t-il de l’entreprise libérée ? Rien. (Surtout lorsqu’aux croyances parfois naïves des promoteurs on confronte les croyances faussement rationnelles des détracteurs) Rien, si ce n’est la nécessaire évolution des modèles d’entreprise élaborés dans les années 80 et ayant par exemple conduit, en raison d’une mauvaise interprétation et utilisation des outils, à des dérives telles que la confusion entre qualité et procédure qualité, entre contrôle de gestion et contrôle budgétaire, ou encore entre contrôle et régulation. (Oui, c’est le réel avantage de cet article : montrer les mauvaises interprétations possibles d’un mouvement qui remet en cause le déresponsabilisation)

 

Faut-il pour autant écouter les nouveaux gourous du management ou simplement s’interroger sur la manière de travailler la confiance et l’allégement de nombre de procédures de contrôle pour remplacer celui-ci par une régulation au plus proche du terrain et le développement d’un management responsable ? (J’aurais aimé lire cela dès l’introduction. C’est une bonne définition du sens de ladite libération)

En guise de conclusion, je citerais deux passages d’un article de Patrick Storhaye « La question “comment une organisation humaine réussit-elle à s’adapter sous la pression de son environnement concurrentiel pour maintenir et renouveler sa compétitivité ?” reste la même depuis toujours et les entreprises les plus innovantes ne sont alors peut-être pas celles qui prêchent les vertus d’un nième modèle, qu’il soit libéré, fluide ou digital ou qu’il mobilise de nouveaux concepts que l’on qualifie aussi vite de stratégiques que de révolutionnaires. Les entreprises les plus innovantes sont peut-être en vérité celles qui, loin du tapage médiatique et de ses engouements hâtifs, ont l’originalité de faire face en étant conscientes du travail et du temps que cela exige, sans qu’aucune potion magique les affranchisse des difficultés et du chemin à parcourir ».

 

 

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Les droites et les gauches

Dans le paysage politique il semble y avoir ceux qui veulent instaurer un modèle et ceux qui veulent accompagner l’évolution du monde. Les premiers sont des idéalistes qui souhaitent conformer le politique à des idées ou à des conceptions du monde. Pour cela, ils veulent un pouvoir fort, capable d’instituer les processus et les organes qui conduisent aux objectifs de leur modèle pré-établi. Et tout ce qui s’oppose à ce grand modèle doit être absolument écarté. Ils sont pour la domestication au nom des valeurs qui sont les leurs. Ils veulent façonner le monde à l’image dont ils rêvent. Parmi les institutions qui relèvent de cette catégorie on trouve les églises et les partis attachés à une idéologie. Le marxisme, le libéralisme pur ou des systèmes de croyances élitiques en sont des exemples connus. Force est de constater que tous les régimes qui ont tentés cette voie d’imposition ont du en revenir.

 

Les deuxièmes, partisans de l’adaptation aux forces naturelles, sociales ou économiques, tentent seulement d’infléchir le réel, à partir eux aussi de leurs valeurs. Ce sont des libéraux en ce qu’ils acceptent les grandes évolutions contextuelles sur lesquelles ils pensent ne pas pouvoir avoir une réelle influence. Ils s’adaptent et corrigent au mieux les données contextuelles. Ils se soumettent à la nature et aux grandes évolutions de la société en tentant d’en limiter les effets néfastes.

 

Chacune de ces deux visions du monde n’empêche en rien d’avoir une réelle volonté politique. La première veut changer le monde, la deuxième cherche à infléchir les débordements. Néanmoins on retrouve des deux cotés des systèmes de valeur qui peuvent être classés de droite ou de gauche. Ce qui explique éventuellement que coexistent à droite comme à gauche deux sous ensembles, l’un plus libéral et l’autre plus coercitif.

 

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Où apprendrai je ce que je ne sais pas que je ne sais pas ?

Les organisations professionnelles font de la supervision une obligation pour un coach. C’est presque regrettable car cette injonction fait perdre de vue le sens d’une démarche qui devrait être volontaire. D’autant plus qu’à écouter ceux qui s’y prête, les avantages sont multiples.

En fait la supervision relève d’une nécessité propre à ce métier. Mais aussi de quelques utilités pour plusieurs autres aspects. Sans omettre le plaisir et les avantages qu’elle produit.

Nécessaire par ce que le coach travaille sur l’humain, elle l’est également parce qu’il est lui même soumis aux aléas de l’humain qui constitue un ensemble non seulement complexe mais aussi très sensible.

Cette complexité, dont aucun outil ne rend réellement compte, ne peut se résumer à ce qu’en dit la psychanalyse, le MBTI, l’analyse transactionnelle ou la physiologie et bien d’autres. En fait, notre intuition, nos sensations, nos sentiments si on sait les entendre, nous en disent beaucoup plus que de savoir que notre client est introverti ou extraverti, visuel ou auditif, avec une structure névrotique ou limite, sanguin ou lymphatique, balance ou poisson.

Parfois nous guettent des erreurs d’appréciation qui proviennent de notre point aveugle et peuvent nous rendre très affirmatif, alors même que nous nous trompons. C’est en quoi la différence de vision entre coaché et superviseur permet une approche multiréférentielle comparable à la vision binoculaire. C’est par ce que nous avons deux yeux que nous saisissons les reliefs! C’est parce que nous nous mettons à écouter à deux que nous comprenons d’une part les subtilités du chemin et d’autre part ce que nous ne savions pas ne pas savoir.

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Ce point aveugle, cette face de soi que l’on ne voit jamais, psychologie et psychanalyse nous y ont sensibilisés au travers de phénomènes de projection dont même un long travail sur soi ne nous immunise pas. Et cela, seul un tiers peut nous le faire toucher, délivrant de ce fait nos clients du poids de nos certitudes compulsionnelles.

Les clients s’adressent à nous pour des raisons opérationnelles qui peuvent mettre leur vie professionnelle en danger. Et nous savons très bien que la solution ne suffit pas toujours à résoudre le problème quand elle ne sert pas même à l’évacuer… Pour cela, il y a des conseillers qui font mieux l’affaire que les coachs. Au coach revient le traitement de la répétition… de la problématique. Et c’est cette répétition qui nécessite un moyen d’écoute assistée.

 

La supervision présente un autre avantage. Elle nous remet à notre place et nous positionne en termes d’humilité. Ce qui est absolument indispensable dans l’exercice d’une expertise dont la première qualité est de savoir qu’on ne sait jamais pour l’autre. Le coach qui « sait » n’a pas besoin de supervision. Mais qu’en sait-il? Et quand sait-il?

Sur le plan de l’utilité, les raisons sont encore plus nombreuses. Lieu professionnel d’échanges sur les pratiques, d’études de cas, de préoccupations éthiques, la supervision collective est sans doute un des meilleurs endroits pour apprendre les tours de main du métier ou faire du training post formation.

Ce processus de supervision, qui fait office de tiers entre le coaché et son client, renforce l’assurance personnelle, la légitimité, l’ouverture à d’autres points de vue et partant une vraie sécurité dans les cas difficiles et une vraie sérénité pour les autres cas.

Du côté plaisir, en sortant le coach de sa solitude d’intervention, la supervision le gratifie du sentiment d’appartenance, de reconnaissance et de partage avec ses pairs.

A quand la supervision pour d’autres professions de l’humain !

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10 Janvier 2015

10 Janvier 2015

1968 est mort cette semaine, le 7 Janvier, avec ce sinistre attentat de Charlie. Avec lui s’estompe l’utopie du dépassement des classes, des castes, des guerres et toutes les formes culturelles et politiques qui se sont développés dans son sillage.

Demain, 11 janvier, s’annonce une manifestation énorme dans laquelle chefs d’Etats européens, élites et peuple vont se côtoyer, toutes opinions politiques mises de côté (du moins, faut-il l’espérer).

Le sens de cette manifestation dépassera sans doute le seul soutien à Charlie. Nous avons besoin d’une autre révolution culturelle. Qui s’adresse à un autre monde.

Le modèle actuel est à bout de souffle. Vivement qu’advienne celui qui se cherche dans la déconfiture du politique et les initiatives qui fleurissent du côté de l’écologie, de l’économie, des relations sociales, etc..

L’année va être passionnante…

Profit, people and planet

Les anglo-saxons ont le chic pour trouver des formules choc.

Profit, people and planet : c’est ainsi que certains caractérisent les trois missions de l’entreprise : faire du profit, permettre aux collaborateurs de se développer et protéger l’avenir de la planète.

Il est intéressant que ce mot d’ordre viennent par eux, tant on peut avoir parfois l’impression chez nous que ne compte pour ces grands libéraux que le profit.

Si les processus qui conduisent les entreprises au profit sont bien connus et largement exploités, il n’en va pas de même pour les ressources humaines et encore moins pour l’équilibre de la planète dont on ignore encore presque tout.

C’est vrai qu’il est sans doute grand temps de penser à rééquilibrer ces trois dimensions faute de quoi nous risquons une catastrophe collective.

Cette triple orientation devient incontournable car c’est la seule qui soit pérenne.

On imagine mal la révolution que cela représente. Le jour où l’entreprise s’estimera devoir être au service de tous les hommes qui la font vivre (actionnaires, collaborateurs, clients et fournisseurs) c’est toute la position du management qui devra bouger.

Le collaborateur n’y sera pas qu’un moyen d’obtenir une production aux meilleures conditions, il deviendra un acteur économique considéré. Sa satisfaction professionnelle prendra une place comparable à la satisfaction du client. Son moral sera au centre des préoccupations de l’organisation. En tous cas le management ne pourra plus le regarder comme un seul moyen de production mais aussi comme un aspect de ses objectifs.

En attendant, cela fait du bien de rêver…

Les quatre rythmes du management

Cela fait plus de trente ans que je côtoie les dirigeants et les cadres en entreprise. Je n’ai pas du tout l’impression qu’ils ne « travaillent pas assez ». Au contraire. Je ressens un rythme beaucoup plus soutenu. Ils marchent plus vite dans les couloirs, ils téléphonent en mangeant ou font leurs mails en réunions ! Il y a une pression qui n’existait pas dans les années 90. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on soit plus efficaces. Je croisais il y a quelques années des dirigeants qui prenaient encore le temps de réfléchir. Aujourd’hui, l’entreprise demande tellement de résultats immédiats qu’il en résulte des décisions insuffisamment instruites avec comme conséquence des redécisions fréquentes et un stress supplémentaire. En fait l’état d’urgence devrait conduire au contraire à beaucoup plus d’organisation et à une formation à l’efficacité collective. Regardons le modèle des pompiers et des Samu qui, spécialistes des urgences, en sont d’autant plus des maîtres en organisation et en anticipation.

Travailler plus n’est pas forcément la solution. Travailler mieux est plus facile. Cela veut dire préparer, mesurer, évaluer, respecter les différents rythmes de fonctionnement. L’entreprise doit apprendre à différencier ses rythmes selon les catégories de besoin, stratégiques, politiques ou opérationnels. A l’exemple du rythme de la promenade, la démarche stratégique doit permettre de prendre du recul en regardant loin de façon à trouver l’élan pérenne nécessaire. En revanche le rythme du marcheur ou du coureur de fond sied bien à l’opérationnel, alors que la course constitue une vitesse propre aux urgences. Ces différents rythmes n’étant pas assez distingués, nombreux sont les acteurs qui s’essoufflent ou s’usent. A force de ne pas faire à temps, tout devient urgent. Au point que certaines estimations montrent des pertes en rendement global qui peuvent atteindre, pour certaines équipes, 30 % de l’énergie disponible !